Krize Yanıtlar ve Krizden Çıkış Stratejileri
Dr. Tunç Evcimen
Tanımındanda anlaşılacağı gibi krizler tehlikelidir. Kriz tamamen oluştuktan sonraki aşamada organizasyonlar ciddi bir başarısızlık riskiyle karşı karşıya kalırlar. Bu risklerin elimine edilmesi çoğu zaman güç ve çareleri bazı insanlara acı vericidir. Sonuç olarak krizlerle başa çıkmanın en iyi yolu onlardan kaçınmaktır. (Starbuck, Greve ve Hedberg, 1995)
Krizlere organizasyonların verdiği yanıtları üç kısımda incelemek mümkündür. Bunlar kısa dönem, orta vade ve uzun dönemdir.
Kısa dönemde krize verilen yanıtlardan birisi de organizasyonun daha çok merkezileştirilmesidir (Herman, 1963). Bu görüşün altında kriz zamanlarında organizasyonun çözüm için lidere bakması yatmaktadır. Grupta artan zaman baskısı liderin yapıyı başlatmasını, karar vermeyi, kontrolü ve koordinasyonu merkezileştirilmesi gereksinimini oluşturabilir. Bu varsayıma göre merkezi karar verme daha etkindir. Dunbar ve Goldberg 1978'de inceledikleri şirketlerin merkezi karar verme seçeneklerini uygulamalarına rağmen kar krizi içinde olduklarını ve para kaybetmeye devam ettiklerini tespit etmişlerdir. Üst yönetim yararlı bilgilere sahip olmaksızın karar vermektedirler. Bu tip üst yönetim, bilgiye sahip olan orta kadme yöneticilerle olan iletişimleri kopuktur. Böylece orta kademe yöneticiler iletişim sürecinden çekilmekte ve kötü kalitede kararlar üretilmektedir. Kötü kararların verilmesine rağmen güç hala üst yönetimde kalmaktadır.
Merkezileşmenin krize verilen yanıtlar içinde en yaygın olmasına karşın pekçok gösterge bunun ne her koşul için uygun ne de evrensel olduğunu göstermektedir. Lanzetta 1955'de merkezileştirmenin üyeler tarafından sadece krizin başında müsade edildiğini ortaya koymuştur. Eğer bir lider krizi çözmede başarısızlığa uğrarsa yeni bir lider kendisine güveni tesis edinceye kadar kısıtlı bir otoriteyle seçilir. Dunbar ve Goldberg'in bulgularına göre merkezileştirme uygun değildir. Aynı bulgular Milburn, Schuler ve Watman tarafından büyük cam üreticilerinin karşılaştığı yakıt krizinde de tespit edilmişdir ki merkezkaçlaştırma daha iyi bir yanıttır. Merkezileştirme bazen uygun olmamasına karşın genellikle yüzü koruma amaçları bir guard pozisyonudur. Çünkü güce sahip olanlar ayrılmak veya kriz yüzünden suçlanmak istemezler. Kriz ansızın belirdiğinde yapılabilirliği bakımından seçilen en acil yanıt merkezileştirmedir. Krizlerin kontrol edilemeyen, karmaşık çevre koşullarından dolayı beliriverdiği durumlarda yanıt merkezkaçlaştırma olmalıdır. Eğer kriz dışarıda başlarsa organizasyon dışarıyla ilgili bilgiye ihtiyaç duyar ve kararların bu noktada oluşturulması gerekir. Bunları yapabilecek en iyi bireyler ise dış çevreyle ilgili daha iyi biligi sahibi olan orta kademe yöneticileri ve çalışanlardır. Öyleyse merkezkaçlaştırma oldukça uygundur.
Diğer bir yanıt ise grupların bağlılığının çöküşüdür. Bu daha çok kriz öncesi koşullarda düşük bağlılık seviyesinden dolayı oluşur. Böyle bir sonuç dış çevreden ziyade organizasyonel beceriden dolayı oluşan krizlerde daha çok görülür. Çoğu örnekte ise dışardan gelen sebebin organizasyonel bağlılığı arttırdığını göstermiştir. Harici koşullar, organizasyonun hedef birliğini sağlarlar.
Diğer bir ani yanıt ise organizasyonun kullandığı performans kriterlerinin değiştirilmesidir. Çoğu zaman etkinlik gibi veya diğer ölçülebilir kavramlar organizasyonun nekardar iyi yaptığını anlamak için etkililiğin ölçütü haline gelirler. Kalitatif ölçütlerden kantitatif ölçütlere değişme uzn dönemden kısa döneme ait ilgilerin odaklanmasını da ifade eder.
Organizasyonların krizlere orta vadede de verdiği çeşitli yanıtlar vardır. Bunların çoğu idareci özellikleri veya organizasyon özellikleriyle ilgilidir. Krize yanıtta değiştirilen öncelikli idareci özelliği karar vericinin kendisidir. Starbuck krizin çözülebilmesi için idareci değişikliğinin gerekli olduğunu tartışmıştır. Bu özellikle krizin kötü kararlar sonucunda meydana gelme durumunda doğrudur. Dış dünyadan gelen krizler genellikle yeni durumun ihtiyaç duyduğu yeteneklere sahip olan yeni yöneticiyle değiştirmeye ihtiyaç duyar.
Diğer idareci yanıtları organizasyon tarafından yapılan varsayımların değiştirilmesini içerebilir. Sonuç olarak organizasyon yeni bir döneme girerek çalışma hayatı kalitesi programları uygulayarak katılımlı yönetimle kararlara katılımı başlatabilir. Diğer önemli bir yanıt ise rollerin farklılaştırılmasıdır. Özellikle dış çevre tarafından üretilmiş krizlerde uygulanan merkezkaçlaştırma çabasında tepe yönetimin görevi ideolojinin yönetimi olmalıdır. Bu da krize karşı olan kampanyada bireylerin ve grupların moralinin yüksek tutulması ve birliğin sağlanmasını ifade etmektedir. Sonuç olarak da çalışanlar ve diğer yöneticiler stratejik kararları alacak ve uygulayacaklardır. Eğer tepe yönetim kısa vadede karar vermeyi merkezileştirme yoluna giderlerse ideolojiyi doyurucu bir şekilde yönetmek için yeterli zamanı bulmakta zorlanacaklardır. Sonuç olarak da kararların kalitesi ve organizasyona bağlılık düşecektir. Bu koşullar altında yönetimin moral verici bir rol oynaması gereklidir. Güçlü sosyal destek gruplarının varlığı bireylerin krizin oluşturduğu stresle başetmelerinde yanlız olduklarından daha fazla yardım edecektir.
Önerildiği üzere organizasyon varsayımlarını değiştirdiği gibi aynı zamanda organizasyonel özelliklerini de değiştirebilir. (Milburn, Schuler ve Watman, 1983)