Bilgi Yönetimi

Dr. Tunç Evcimen

Bilgi Yönetiminin Ortaya Çıkışı

Çesitli deneyim ve tepkilerin sonucu olarak on yıl önce başlatılan Bilgiye Dayalı Buluşlar (Knowledge Based Innovation), günümüzde uygulamaya dönüşmektedir. Farklı alanlarda eğitim almış ve deneyim kazanmış yöneticiler ve yönetim uzmanları, bilgi ekonomisine dayalı yönetim teknolojileri geliştirmektedirler. Bilgi Birikimi Yönetimi konusunda kitap ve makale patlaması yaşanmasına rağmen, reçeteler sadece uygulama sürecinde tanımlanabilmektedir.

General Motors yöneticisi Alfred Sloan, büyük şirketlerde uygulanacak tutarlı yönetim teknolojilerini 1950 yılında tanımladı. Oysa bugün, bilgi teknolojisinin ve iletişim ağlarının gelişimi sayesinde, gerçek rekabet avantajlarının çalışanların birikimleri ile yaratılabileceği kanıtlandı. Büyüyen bir uygulama grubu, her sektörden, her görevden ve dünyanın her tarafindan araştırmacıları ve yöneticileri içeriyor. Eğitim, ekonomi, kalite, insan kaynakları, bilişim ve strateji uzmanları tek hedef çevresinde birleşiyorlar:

İşletmelerin, bilgi yönetimi sayesinde şekil degiştirmesi

Yapay bellek teorilerini aşan ilk bilgi yönetimi konferansı, “21. Yüzyıla Doğru Bilgi Varlıklarının Yönetimi”, 1987 yılında, Purdue üniversitesinde, DEC ve Technology Transfer Society işbirliği ile gerçekleştirildi. Steelcase North America ve EDS tarafindan yönetilen “Bilgi Üretkenliği” toplantısı nisan 1992 tarihinde; Industrial Research Instititute (IRI)’un hazırladığı ve McKinsey and Company’nin deneyimlerini sunduğu toplanti ise ekim 1992 tarihinde gerçekleştirildi. 1994 yilinda “Bilgi Birikiminin Getirileri” Strategic Leadership Forum ve Ernst & Young ortak çalişmasi ile tartişmaya açildi. Bu yıl aynı konuları içeren birçok toplantı gerçekleştirildi. Tüm bu toplantılarda saptanan bulgular şöyle sıralanabilir:

1.Bilgi yönetimi hareketi yaygınlaşıyor.

Öğrenen işletmeler, entellektüel sermaye, bilgi varliklari, şirket bilinci, şirketde bilgelik olarak adlandirilan tüm çalişmalar tek hedefde birleşiyor: şirket içindeki bilgi, korunmaz, değerlendirilmez ve geliştirilmezse şirket yok olur. Kamu yöneticileri, özel sermaye veya egitim sektörü söz konusu sorunlari ele aliyor ve çözümleri özendiriyorlar.

2.Bilgi değer taşır ve bu değerin ölçülmesi gerekir.

Bilgi birikimi bir zenginliktir; ölçülmesi değeri ortaya çıkarır. Halen kullanılmakta olan finansal araçlar, bu zenginliği gösterememekte, tam tersine çalışanları personel giderleri altında ele almaktadır. Şirketler değerlerini yeniden tanımlamalı ve vazgeçilemez sermayeleri olan insana yapılacak yatırıma inanmalılar.

3.Ortak araştırmalar yürütülmeli.

Hizmet sektörü, dünya ekonomisinde büyüyen bir önem kazaniyor. Ancak, hizmet sektörü için yapilan araştırmalar ve ayrilan teşvikler yetersiz. Özel şirketler, kendilerine özgü araştırmalari, yanlizca rekabete karşi koyabilmek amaci ile yapmaktalar. Hizmet sektörünün gelecegini saglamlaştirmak için ortak araştırmalar yürütülmelidir.

4.Orta kademelerden başlatılan yönetim şekli özendirilmeli.

Hiyerarşi alişkanligi bir gecede yok edilemeyeceginden, tepeden başlatilan klasik yönetim sistemi sürdürülmekte. Bu nedenle, hizmetin gercekleşmesini saglayan kişiler, yönetimde söz sahibi olamiyorlar. İşleri geregi, müşteri ile direkt ilişkide olan elemanlarin yaptiklari işlerin değerlendirilmesi ile şirket, iş tanimlarini degiştirebilir. Bu yeni organizasyon yapisi, klasik ve modern yöntemlerin bileşkesi olmasi nedeniyle, CIBC (Kanada Kraliyet Ticaret Bankasi) tarafindan “Orta-üst-ast” olarak tanimlanmiştir.

5.Dönüşüm hızlandırımalı.

Geleceği yaratmak, kısıtlamalari yok etmekten daha fazla heyecan verici. Felsefe ve geleceğe meraklı olanlar, işletme yönetimi için biraraya gelmeli. Dün teori olan herşey, işletmelerin gelecekte var olmalari için kaçinilmaz. Liderler, disiplinler arasi etkileşimi algilamaya çalişiyorlar. Konunun karmaşikligi, çözümlerin paylaşimini ve güçlendirilmesini gerektiriyor.

6.Uygulamalar şirkete göre değişir.

Her şirketin kendine özgü kültürü oldugundan, uygulama projeleri şirkete göre degişecektir. Şirketdeki görevler alişilmişin dişinda adlandirilabilir. Bilgi birikimi bulmacasi, bir çok sekilde çözülebilir ve proje liderligini, şirketin her seviyesinden, çeşitli görevlerden kişiler üstlenebilir.

7.Yönetim mimarisi sınırlayıcı olmamalıdır.

Şirketdeki degişkenleri belirlemek ve birbirine baglamak için referans alinacak bir çerçeve gereklidir. Kurulacak yapi, şirket kültürünü oluşturan elemanlarin tartisilmasina ve bütünleştirilmesine neden olmali. Süreçlerin tanimi, yeni olanaklara firsat verecek esnekligi ve dinamikligi içermeli.

8.Ortakligin gerekçeleri anlaşilmali ve yarar saglanmali.

Degişik hedefleri olan şirketler işbirligi yapiyorlar: satici şirketler, değer katan şirketler, müşteriler ve hatta rakipler. Gelişmelerin sonucunda ortaya çikan bu yapilar, karli büyüme hedefi ile şekillendiriliyor. Kuruluşun bütünü, parçalarindan daha değerlidir. Bu nedenle, bütünün tanimina ve parçalarin birleştirilmesine odaklaşilmali.

9.Teknoloji, bilgi yönetimini uygulayan şirketlerin vazgeçilmez parçasidir.

10.Bilgi birikimi rastlantilara birakilmadan yönetilmeli.

Sistemler tamamlanmamiş olsa bile, biraz etki ve denetim denetimsizlikten daha sagliklidir. Kaleydoskopta oldugu gibi, küçük salinimlar görüntüyü, büyük bir gücün etkisi ise görüntünün odak noktasini degiştirir. Bilgi yönetiminden en fazla yarari elde etmek için, yönetimi, hem ilim hem de sanat olarak algilamalidir.

Sonuçlar

Şirketlerin bilgi birikimi yönetimine gösterdigi ilgi giderek artmakta. Bu gelişim, yönetim egitiminde disiplinler arasi baglantiyi, özel sektörde daha önce olasilik taninmayan işbirliklerini, kamu yönetiminde daha verimli sonuçlari zorluyor. Yeniden yapilanma ve kalite çalişmalari finansal sonuçlarini vermeye başladi ve yeterli olmadiklari görüldü. Maliyetlerin kisitlanmasi rekabet avantajlarini önlüyor. Çabalar, bilgi birikiminin değerlendirilmesine yönlendirilmeli. Yaraticilik, işletmenin gerçek sonuçlarina katkida bulunmak üzere yeniden doguyor. Bu yeni bilim dalini, klasik yönetim yöntemleri ile uygulamaya olanak yok. Uygulamacilar, birbirlerinin başari ve başarisizliklarindan yararlanmaya çalişiyorlar.

Bugüne kadar gerçekleştirilen toplantilar, araştırmalarin ilerlemesini saglayacak araçlarin üretilmesine neden oldu. Toplantilara katilanlar, deneyimleri ile bu gelişime katkida bulundular. Henüz tüm yanitlarin bulunamadigi ve yolculugun sürdügü bir gerçek. Ancak bu hareket, akademik koridorlarda veya büyük danişmanlik şirketlerinde degil, hizmet sektörünün içinde başlatildi. Her bilim dalindan aktörler, bilgi ekonomisinde yer almaya çalişiyorlar. Toplantilara katilanlardan bir kişi şunlari söyledi: “Akademisyenler on yil geriden geliyorlar, büyük danismanlik firmalari ise en az yarisi kadar. Sektörün çalişanlari gelecegi gerçek zamanli hazirliyorlar.” Bilgi yönetimi hareketi, bir şirketin kuruluş, olgunlaşma ve yok olma veya yeniden yapilanma tanimlarini sarsiyor. Bu degişimler iş dünyasindaki uygulamalari, ekonomilerin gelişimini ve toplumlarin başarilarini etkiliyor.

Bilgi yönetimi ve kavramlar

Malhotra 1997’de Bilgi Yönetiminin artarak beliren sürekliliği olmayan çevre değişiminde, organizasyonun yüzleştiği adaptasyon, hayatta kalabilme ve uzmanlık gibi kritik konularda gerekli donanımı sağladığını söylemiştir. Bilgi yönetimi bilişim teknolojilerinin sağladığı veri ve bilgi işleme kapasitesiyle insanın sahip olduğu yaratıcılık ve yenilik kapasitesinin sinerjik bir kombinasyonudur (Malhotra, 1997).

Eğer bilgi yönetiminin bilgi keşfetme, yaratma, yayma ve kullanma sürecinin tamamıyla ilgili olduğunu kabul edersek bununla birlikte bilgi yönetiminin bir teknolojik şeyden daha fazla olduğunu ve elementlerinin işlerimizin içlerinde barındırdığını da kabul etmemiz gerekir (Newman, 1991).

Bilgi yönetimi bilginin kurumda kimde ve nerede olduğu, kimin tarafından kullanıldığı, bu bilgiyle nelerin yapılabileceği, bilgiyi kullanmak için hangi kurumsal ve davranışsal engellerin ortadan kaldırılması gerektiği gibi sorulara yanıt üretir. Kurumda bilgi ağlarının haritaları çıkarılır. Bu ağlarda kimlerin kimlere danıştığı, kimlere güvendiği, bilgi akışı yönünün nasıl olduğu gibi ilişkiler belirlenir. Böylece bilgi boşluklarının nerelerde oluştuğunu ve bir sorun çözüleceği zaman veya teknik bir bilgi gerektiğinde kilit kişilerin kimler olduğunu anlamak mümkün olur. Bilgi haritalarının işlevsel bir anlam kazandığı bir iş dünyasında sanal kurumlar gerçekleşmiş demektir.

Bilgi yönetimi literatüründe ortak bir dil geliştirmek için veri, enformason ve bilgi kavramlarının tanımlanması gerekmektedir.

Veri, olaylara ilişkin nesnel gerçekler olup birbirleriyle ilişkilendirilmemiştir. Veri kurumsal bağlamda, işlemlerin yapılandırılmış biçimde kaydedilmesidir. Modern kurumlarda veri, teknolojik ortamlarda saklanır. Bu yolla verilerin sisteme ilk girişi finans, muhasebe ve pazarlama departmanları kanalıyla olmuştur. Bu süreç son zamanlara kadar merkezi olarak yürütülmüştür. Bugünkü eğilim ise verinin derlenmesinin desentralize edilme yönünde olup veri toplamanın maliyeti, hızı ve sistemin ne kadar veriyi taşıyabileceği soruları araştırılmaktadır.

Veriden çok daha zengin bir içeriğe sahip olan enformasyon yazılı, sözlü veya görsel bir mesajdır. Her mesajda olduğu gibi enformasyonun aktarılması için bir gönderen ve bir alıcı olması gerekir. Enformasyon, mesajı alan kişinin algılamasının değişmesi ve yargısı üzerinde etki yapmayı hedefler. Bu açıdan bakıldığında mesajın enformasyon olup olmadığına kendisindeki etkisine bakarak alıcı karar verir.

Veriyi katma değer ekleyerek enformasyona dönüştürürken şu süreçlerden geçi

lmektedir.

1) BAĞLAM: Verilerin hangi amaçla derlendiğini öğrenme

2) SINIFLANDIRMA: Analiz birimlerini ve verinin ana bileşkelerini öğrenme

3) HESAPLAMA: Verileri istatiksel olarak analiz etme

4) DÜZELTME: Verilerdeki hataları ayıklama

5) YOĞUNLAŞTIRMA: Bilgiyi özetleyerek daha kısa bir biçimde sunma

Enformasyon; satelitler, e-mail, telefonlar gibi altyapıyı içeren katı networkler aracılığıyla transfer olduğu gibi formel olmayan “soft” networklede aktarılabilir. Örneğin dedikodu ağları iyi değerlendirildiğinde yararlı bir soft network oluşturur.

Bilgi’nin tanımı veri ve enformasyondan daha karmaşıktır. Bilim filozofları “bilme”nin bireye ne kazandırdığı konusunda yaşamlarını adamış olup kısa bir tanım herkesi memnun etmekte zorlanmaktadır. Davenport ve Prusak “Working Knowledge” adlı eserlerinde

“Bilgi deneyim ve değerlere ilişkin enformasyonun akışkan bir karmasıdır.”

tanımını yapmaktadırlar. Drucker ise

“Bilgi faaliyetler için taban teşkil ederek veya bir bireyi yahut kurumu değişik veya daha etkin eylemler yapma yeteneği vererek bir şeyi veya bireyi değiştiren bilgidir.”

Şekilnde tanımlamaktadır. Bilgi sadece kayıtlarda ve bilgi bankalarında değil kurumsal rutinlerde, süreçlerde, uygulama ve normlarda da içerilmiştir. Akışkan olduğu kadar yapılandırılmıştır da. Bazen sezgiseldir. Sözlere dökülmesi her zaman mümkün olmayabilir. Enformasyon nasıl verilerden türetiliyorsa, bilgi de enformasyondan türetilir. Bu dönüşümde yaşanılan düşünce süreçleri ise şunlardır:

1) KARŞILAŞTIRMA: Herhangi bir duruma ilişkin enformasyon bildiğimiz başka durumlarla karşılaştırıldığında bu bize neyi gösteriyor?

2) VARILAN SONUÇLAR: Enformasyonun karar verme ve eyleme geçme konusunda bizi getirmiş olduğu son nokta nedir?

3) İLİNTİLER: Bu bilgi kümesi diğer bilgi kümeleriyle nasıl ilişkilendirilir?

4) SOHBET: Başkaları bu bilgiye ilişkin olarak ne düşünürler

Bu süreçlerin sentezi bizi bilgiye ulaştırır. Bilginin değerli olma nedeni veri ve enformasyondan farklı olarak eyleme yakın olmasıdır. Sahip olduğumuz bilginin sonucunda karar üretip hayata geçirebilmekteyiz. Örneğin; müşterinin gelecekteki gereksinimlerini bilmek ürün tasarımında etkinlik artışına neden olur.

BİLGİ YÖNETİMİNİN ODAĞI

Kurumlarda Bilgi Yönetimine duyulan ilgi farklı yönetim kademelerinde rollerin doğasına göre farklı boyutlar üzerine yoğunlaşmaktadır. Üst yönetimlerin konusu kurumda Bilgi Yönetiminin NİÇİN uygulanması gerektiği konusunun yanıtıdır. Orta kademe düzeyinde, bilginin kritik olduğu fonksiyonlarda “önceliklerin” NE olduğu konusu ağırlık kazanır. Alt kademelerdeki uzmanlar ise özellikle kurumların Bilgi Yönetimi ile yeni tanıştığı dönemlerde, teknoloji boyutunu ön plana çıkartacak şekilde teknik ve prosedürel konular üzerinde çalışarak Bilgi Yönetiminin NASIL uygulanacağı sorularına yanıt üretirler. Eğitim programları ve benzeri müdaheleler entegre biçimde ele alınmamışlarsa bu üst yönetim desteğinden fazla yararlanamadıklarınında bir işaretidir. Bu operasyonların kurumun faaliyetlerinin bütünüyle ilişkisi konusunda bir perspektif oluşmamıştır.

Kurumlarda bilgi yönetimi farklı yönetim düzlemlerinde farklı alanlarda yoğunlaşır.

BİLGİ AKTİFİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Bilgi bilançoda görünmez. Bu nedenle yönetilmediği zaman da ziyan olur. Bilgi de kurumun sahip olduğu aktifler arasında yer alır. Kurumun sahip olduğu aktifler somut ve soyut olarak iki grupta ele alınır. İkinciler içinde kurumun sahip olduğu haklar, kurduğu ilişkiler ve bilgi birikimi vardır. Bilginin kurumun mal varlıkları arasında görülmesi gerektiği fikri bilgiye yapılan yatırımın da diğer aktiflere gösterilen titizliği gerektirdiğini göstermektedir. Bugün bilginin geçmişte olduğundan daha önemli olmasının nedeni

¨ Küresel ekonomideki değişim

¨ Ürün ve hizmetin bir noktada birleşmesi

¨ Rekabet üstünlüğünün sürüdürülmesi

¨ Bilgisayar networklerinin gelişmesi gibi faktörlerdir.

Bilginin kurumda değerli bir aktif olarak kabul edilmesi için ulaşılabilir olması gerekmektedir. Bu nedenle tekerleğin yönetimler tarafından sürekli yeniden keşfi yerine bunun Chrysler örneğinde olduğu gibi kurumsal hafızaya işlenmesi yarar sağlar. Chrysler’de “Bilgi Kitapçıklarının Mühendisliği” adlı projede arabaların test edilmek üzere darbelere maruz kalmasının sonuçları elektronik hafızaya kaydedilmekte ve yeni model geliştirirken bu kaynaktan yaralanılma yoluna gidilmektedir (Erengül, 1998).

TEKNOLOJİ

KODLANMIŞ BİLGİ

İNSAN BİLGİSİ

DİĞER BİLGİ VARLIKLARI

¨ Teknik know-how

¨ Teknik tasarım

¨ Teknik ürünler

¨ İmalat teknolojisi

¨ A&G Sonuçları

¨ Patentler

¨ Diğer

¨ Kurumsal prosedürler

¨ Bilgi tabanlı sistemler

¨ Operasyon kılavuzu

¨ Çıkarılan dersler

¨ Belgelenmiş uzmanlık

¨ Diğer

¨ Yönetimde kazanılan uzmanlık

¨ Mesleki uzmanlık

¨ Operasyonel uzmanlık

¨ Kuruma ilişkin bilgi

¨ Piyasaya ilişkin bilgi

¨ Diğer

¨ Hizmet ürünleri

¨ Ticari sırlar

¨ Kurumsal uygulamalar

¨ Copyright’lar

¨ Markalar

¨ Diğer

BİLGİ YÖNETİMİ ÇATISI

Sahip olunan bilgilerin bilinmesi

Çok az organizasyon kafalarda ve dosyalarda nekadar çok bilginin olduğunun farkındadır. Bu bilgiler hergün değişir. Bazıları eskir ve yararsız hala gelir. Bazıları her dakika her saniye yaratılır.

Bu bilgi sistematik olarak kataloglanıp saklanmaz ve bu yüzden organizasyon için ulaşılabilir değildir. Varlığı bilinsede bilginin nerede, nezaman ve kimde olduğu tam olarak belirli değildir. Organizasyonlar sürekli olarak depolama, değerleme ve kontrol etmek zorundadırlar.

Bilginin organizasyon içinde nerede olduğunu bilmek için bilgi haritalarına ihtiyaç vardır. İşlerin bir parçası olan bilginin adreslenmesi ve yayılması gereklidir. Bunu yapmayan organizasyonlarda varolan bilgiler tekrar üretilir ve bu da fazla maliyete sebep olur.

Bilginin transferi

Organizasyon bilgisinin farkına varsa ve nerede olduğunu saptasada onu sistematik bir biçimde departmanlar, bölümler, bölgeler ve küre boyunca transfer etmesi gerekmektedir. Tabi bazen bilginin odalar arasında bile transferinin mümkün olmadığı düşünülürse bunun zor, zaman alıcı ve maliyetli olduğu da anlaşılır.

Çoğu organizasyon bilgi transferi için bir süreci veya teşviği yoktur. Yönetiler genelde bilgiyi saklarlar çünkü bilgi güçtür. Gerçek örnekler bize dahili bilgi transferlerinin bile milyarlarca lira kazandırdığını göstermiştir.

Dış bilgini sistematik edinimi

Organizasyonlar dış bilgiyi genellikle bilgi aramaları, reverse engineering, rekabetçi haberalma ve satıcı feedbacklerinden edinirler. Ancak gelişen bir metodda benchmarking’dir. Benchmarking sizden daha iyi süreçlere sahip birinin sürecini bulma, öğrenme ve adapte etme sürecidir.

Yeni bilgi yaratma

Yeni bilgi yaratmanın tipik sürei Ar-Ge çalışmalarıdır. Fakat bilgi tüm organizasyonda günlük olarak da üretilmektedir. Hedef bunu yakalamak, kaydetmek ve yaymaktır.

Bilginin kaldıraç gücünden faydalanma

Bilginin bir ürün olarak kaldıraç gücü know-how’ı bilgi olarak satmaktır. En bilinen örneği American Airlines’ın SABRE rezervasyon sistemidir. Danışmanlık firmaları bunun en ileri örneğidir ve tamamen bilgiyi satarlar.

Bilgi varlıklarını ölçme

Bilginin ölçülmesi zordur. Temel sebebi bilgi gibi soyut bir kavram için birimin olmayışıdır. Bu anlayışla bazı firmalar bilgiyi sadece sattıkları zaman var olan bir değer olarak algılarlar. İnsanlar “bilgi en büyük varlığımızdır” demektedirler ancak bilançolarda bunu görmek imkansızdır. Bilgi genelde biriktirlmez harcanır.

Bilgi ve teknoloji

Teknoloji organizasyonlarda bilgiyi almak, yaymak ve transfer etmek için kullanılmalıdır. Teknolojiyle ilgili iki hataya düşme olasılığı vardır. Bunlardan birincisi teknolojilerin tüm çeşitlerine yapılan yatırımın ardından kullanıcıların bunları kullanmak istememeleri veya etkisiz bir şekilde kullanmalarıdır. Bir diğer olası hata da teknolojinin yarın gelişeeği gibi endişelerle az yatrım yapmalarıdır.

Bilgi paylaşımı

Organizasyonlarda bilgi genellikle iki sebepten ötürü paylaşılmaz. Birincisi yöneticiler ve elemanlar ödüllerin, tanınmanın ve yükselmenin bilgiyle olduğunu öğrenmiş olmalarında dolayı bunu paylaşmazlar. Bu kültür değişip ve teşvikler oluşuncaya kadar insanların bilgiyi paylaşmalarını beklemek zordur (Grayson, 1996).

İkinici sebep ise çoğu insanın bilgiyi nasıl paylaşacağını bilmemesidir. Öğrendiklerinin başkaları için değerinin farkına varamazlar. Aynı zamanda bilgiyi kimle ve nasıl paylaşacakları da bilmezler. Meşguldürler ve paylaşma zaman alıcıdır. Sonuç da değerli bilgini hergün tekrar tekrar üretilmesidir.

İş stratejisi olarak bilgi

Çoğu lider bilginin yönetilmesi, oluşturulması ve yatırım yapılması gereken bir varlık olduğunu anlamazlar. Eğer bilgi yönetimi işin yönetimine kancalanmazsa hiç bir yere gitmeye imkanı da olmaz.

KAYNAKÇA

Grayson C J, “Taking Inventory of Your Knowledge Management Skills”, APQC, Kış 1996

Erengül B, “Bilgi Yönetimi,” Human Resources, Haziran 1998

Malhotra Y,”Toward Ecology for Organizational White-Waters”, Ana sunum Ecology Fair 98: Beyon Knowledge Management, 2-27 Şubat 1998