Çatışma Yönetimi
Dr. Tunç Evcimen
Giriş:
Kişiler arası ve gruplar arası çatışma evrensel bir kavramdır. Sosyal bir varlık olan insanın içinde bulunduğu ortam itibariyle kısıtlı kaynak ve olanaklar da göz önüne alındığında diğer birey ve gruplarla çatışmaya girmemesi imkansızdır. Çatışma, biribirine uymayan veya zıt potansiyel etkilerin ilişkiler bütünü olarak düşünebilir (Gordon, 1991). Yaşamının devamı için gerek fizyolojik gerekse sosyal-psikolojik ihtiyaçların giderilmesi kaygısı insanı diğer birey ve gruplar ile doğal bir çekişme içine iter.
Çatışma anlam itibariyle olumsuz bir durum olarak algılansa da günümüzde kurumsal ve/veya kişisel gelişim aracı olarak görülmektedir (Gray, 1986). Çatışmayı anlamak; nedenlerini ve süreçlerini ortaya çıkararak gerek kurum bazında gerekse gruplar arası ve kişiler arası dinamikleri ortaya çıkararak yöneticilere etkin yönetim; diğer bir değişle kurumsal hedeflere ulaşma, çalışanlara ise kişisel gelişim sahalarının kapılarını açmaktadır. Organizasyonel çatışmayı göz ardı etmek ise yukarıda sayılan avantajların kaybedilmesinden başka birşey değildir.
1. Çatışmanın anlamı
Çatışma en genel anlamda “savaşlardan endüstriyel mücadelelere, rekabete ve en basitinden başkalarından hoşlanılmamasına kadar çeşitli durum ve olayları bünyesinde toplamamaktadır. Çatışmanın temelinde bireyin çatıştığı kişiyi, grubu, düşünceyi veya olayları benimsememesi, hoşlanmaması veya bu tür olguların bir kısmı ile çekişmesi yatar (Erdoğan, 1997). Çatışma bir sosyal ya da biçimsel grupta yer alan bireyler veya gruplar arasındaki anlaşmazlık ya da düşmanlık olarak, veya bireyin anlaşmazlık algılanması ya da bu anlamda ortaya çıkan sorunları çözümlemedeki yeteneksizliği olarak düşünelebilir (Baysal, Tekarslan, 1996). Özelden genele gidilerek çatışma ele alındığında, birey bazında, insanın yapısında kalıtsal olarak var olduğu sanılan iç güdüsel saldırgan davranışların bireylerce tek tek veya gruplar halinde ortaya konmasının bir sonucu olduğu söylenebilir. Genel bir bakış açısından irdelendiğinde organizasyonel çatışma ise bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylar olarak tanımalanabilir (Eren, 1994).
Biribirine uyumsuz ve zıt hedeflere ulaşmayı hedefleyen taraflar arasında yaşanan gerginlik sonucu, birey veya gruplar bilerek ve isteyerek biribirlerinin ön gördükleri hedeflere ulaşmalarını engellemeye çalışabilirler (Gray, 1992). Söz konusu engellemeler aktif veya pasif şekilde gerçekleşebilir.
2. Çatışmanın değişen görünümü
1940’lara kadar popüler olan görüş, çatışmanın organizasyonlar için zaralı olduğunu varsaymaktaydı. Gelenekseller, çatışmayı organizasyonda bir şeylerin kötü gittiğinin kanıtı olarak saymaktaydılar. Fonksiyonel olmayan ( yani organizasyona yarar sağlamayan) çatışmanın sonuçlarının saptandığı Hawthorne çalışmaları bu görüşün muhtemel kaynağıdır. Klasik ve neo-klasik yaklaşımların bütün çatışmaları fonksiyonel olmayan olarak varsaymalarına rağmen açık sistem yaklaşımında bazı çatışmaların fonksiyonel olduğu görüşü kabul edilmektedir. Günümüzdeki görüşe göre çatışmayı fonksiyonel olan ve fonksiyonel olmayan olarak ikiye ayırmak mümkündür. Bu görüş Tablo 1’de görüldüğü üzere belli seviyede çatışmanın organizasyonun performansı için gerekli olduğunu savunur. Yönetim buna göre aktüel çatışmayı arzulanan çatışma noktasına çekmek için ya çatışma çözümlemeyi ya da çatışmayı arttırmayı uygulamalıdır (Umstot, 1987).
Tablo 1 : Çatışma Performans Ilişkisi ( Gray, 1984)
Uygun düzeyde çatışma organizasyona canlılık kazandırması, yenilik ve değişimleri hızlandırması bakımından faydalar sağlar.
3. Çatışma türleri, düzeyleri
3.1. Çatışma Tarafları
3.1.1. Kişi içi
Bu tür çatışma bireyin gerçekleştirdiği faaliyetler ile ilgilidir. Birey, uyumsuz hedefler arasında seçim yaptığında veya rol çatışmasında bir iç çatışma yaşayabilir. Bu çatışmayı duygusal ve bilişsel olarak ikiye ayırmak mümkündür. Duygusal çatışma birbirine uyumsuz hedeflere eşlik eden zıt duygular bireyde stresin artmasına, üretkenliğin azalmasına ve doyumun azalmasına sebep olur. Bilişsel çatışma uyumsuz hedeflerce oluşturulmuş entellektüel rahatsızlıklardır. Bu tür çatışma genelde kalite-maliyet-zaman kaynaklarında yaşanır (Gordon, 1991). Bilişsel çatışma üretkenlik sonuçları doğurabileceği gibi kişiyi etkisiz halede getirebilir.
3.1.2. Kişilerarası
Iki bireyin konular, eylemler veya hedefler hakkında fikir ayrılığında bulunmaları, birleşik çıktıların önemli olduğu noktalarda kişilerarası çatışmalara yol açar. Kişilerarası çatışma çoğunlukla bireylerin algılarındaki farklılıklardan, yönelimlerinden veya statülerinden ileri gelir. Bireyleri başka bağıl konulara itebileceği gibi iletişimin tamamen kapanmasınada yol açabilir.
3.1.3. Birey-grup, Grup içi
Bu tür çatışma daha çok, kişilerin grup tarafından belirli normları kabule zorlanmaları ile oluşur. Grup amaçlarını ve normlarını benimsemeyen kişiler grup ile çatışma haline geleceklerdir. Bu kişiler, aynı zamanda grup üyesi ise bu takdirde grup içi çatışmadan söz edilecektir (Akat, 1997).
3.1.4. Gruplararası
Gruplararası çatışmalar, grubun büyüklüğüne bağlı olmaksızın insan grupları arasındaki zıtlaşmaları kapsar. Organizasyonlardaki bölümler arasında sıkça görülen bu çatışma tipi, bütçeden fazla pay alma gibi çatışmalarla belirebilir (Gray, 1984).
3.1.5. Örgütler arası
Örgütlerarası çatışma organizasyonun çevresindeki diğer organizasyonlar ile çatışması halinde olmaktadır. Organizasyonun rakipleri ile çatışması doğal olan bir çatışmadır. Bunun yanında örneğin çevre kuruluşları, sendikal kurumlar ile çatışmalarda mümkündür.
3.2. Çatışmanın organizasyonel yeri
Organizasyonel yer bakımından çatışmalar, dikey çatışma, yatay çatışma ve emir komuta-kurmay (line-staff) çatışma şeklinde olabilir. Dikey çatışma ast-üst arasındaki çatışmayı, yatay çatışma aynı organizasyon kademesindeki çatışmayı ifade etmektedir. Bunlar kişisel düzeyde olabildikleri gibi gruplararası çatışma şeklindede olabilirler. Emir komuta personeli ile kurmay personel arasındaki çatışma ise en çok bilinen ve görünen çatışmadır.
4. Çatışmanın safhaları
4.1. Gelişmemiş
Çatışma, çatışma için gerekli koşulların varolmasıyla başlar (Gordon, 1991). Organizasyon içinde, örneğin amaçlar konusundaki önemli farklılıklar, kaynakların kıt olması, otonomi isteği gibi durumlar bir çatışmaya neden olabilecek, çatışma potansiyeli taşıyan durumlardır (Koçel, 1993).
4.2. Algılanan
Çatışmanın bu aşamasında bireyler ve grup üyeleri çatışmanın varolduğunu bilirler. Taraflar farklı fikir, uyumsuz hedef gibi unsurları farkederler.
4.3. Hissedilen
Bir veya daha çok tarafın anlaşmazlıklar veya yanlış anlamalar sonucunda gerginlik veya kaygı hissetmesiyle birlikte çatışma, algılanan çatışmadan hissedilen çatışmaya dönüşür (Gordon, 1991). Tipik olarak algılanan çatışma ile hissedilen çatışma arasında bir gecikme zamanı vardır. Burada çatışma kapsanan bireylere veya gruplara kişiselleştirilmiş olur.
4.4. Açık
Açık çatışma, çatışma halindeki tarafların fiilen gösterdiği davranışa işaret etmektedir. Örneğin: karşılıklı tartışma, ağır sözler kullanma, bilgi paylaşmama veya sabote etme şeklinde ortaya çıkabilir. Bu aşamada çatışma, çatışmaya taraf olmayanlar tarafından da rahatça algılanabilir.
4.5. Son durum
Bir çatışma olayı son durum ile biter. Bu da çatışmanın yönetimiyle ortaya çıkan çözüm halidir. Heryerde rastlanan çözümlenmemiş çatışmalar ise tekrar açık çatışma halinde belirebilir. Süreç organizasyonel yaşamın normal bir parçası olarak devam eder.
5. Çatışma kaynakları
5.1. Sınırlı kaynaklar
Muhtemelen organizasyonların yaşamındaki en temel gerçek kaynakların sınırlı olmasıdır. En başarılı şirketler bile gerçekleştirebilecekleri bakımından sınırlıdırlar. Bu gerçekle birlikte bireyler ve gruplar istediklerine ulaşmak için savaşmaları gerektiğini öğrenmişlerdir. Sözedilen durumun tipik bir ortaya çıkışı dönemlik bütçelerin paylaşımıdır. Her bölüm gelecek finansal yılda daha fazla kaynağı üst yönetimden talep etmektedir. Sonuçta genel bir kural olarak kaynaklardaki daha fazla kıtlık daha fazla çatışmayı getirir (Gray, 1984).
5.2. Birbirine bağlı çalışma faaliyetleri
Örgütlerdeki bazı işler ve bu işleri yapan kişiler arasında işlevsel bir bağlılık zorunludur. Bireyin veya grubun fonksiyonel olarak bağlı olduğu birimin çıktısındaki yavaşlık bağlı olanın performansını düşürecektir (Akat,1997). Bu tür ortamlarda çatışmaların ortaya çıkma olasılığı artar (Gray, 1984).
5.3. Faaliyetlerin farklılığı
Farklı fonksiyonları yarine getiren grupların varlığı patansiyel bir çatışma oluşturur. Gruplar yaptıkları tanışık olmalarıyla birlikte kendi bölümlerine odaklanıp, çıktılarının diğer bölümleri memnun edip etmediğini ve diğer bölümlerin önemini gözardı edebilirler.
5.4. Iletişim problemleri
Kişiler veya gruplar arasındaki iletişim noksanlıkları bir diğer çatışma kaynağıdır. Bilgi akımındaki geçikmeler, filtrelemeler, yanlış anlamalar, mesajın açık olmaması veya algılanmaması gibi iletişim problemleri birey veya grupları farklı karar ve davranışlar sevkedebilir. Işlerin karşılıklı bağımlılığının yüksek olduğu noktalarda iletişim problemleri büyük bir çatışma kaynağıdır.
5.5. Algılama farklılıkları
Birey veya grupların belirli olay ve gelişmeleri farklı şekilde algılamaları, muhtemel bir çatışmaya neden olabilecektir. Algılama ile davranış arasındaki sıkı bağlantı gözönüne alındığında çeşitli kaynaklardan doğan algı farklılıklarının kişileri ve grupları zıt durumlara düşürebilecekleri görülür. Bu çeşitli kaynaklar olarak amaç farklılıkları, değer yargısı farklılıkları ve zaman algısındaki farklılık sayılabilir.
5.6. Yönetim alanı ile ilgili belirsizlik
Organizasyonlarda bazen kimin hangi alan ve konularda ve ne ölçüde kime karşı sorumlu olacağı belirsiz bulunabilir. Dolayısıyla iki ayrı kişi veya grup aynı konularla ilgilenebilir. Bu tür belirsizlikler çatışmalar için uygun ortam yaratır. Bu açıdan bakılınca organik tip organizasyon yapıları çatışmalar için en uygun organizasyon yapısı olarak belirir.
5.7. Diğer kaynaklar
Organizasyonlardaki çatışma kaynaklarını çoğaltmak mümkündür. Aslında bu çatışma kaynakları çoğu zaman ya birbirleriyle yakından ilişkilidir ya da birbirlerinin türevleridir. Ilave olarak şu kaynaklarda sayılabilir:
I. Amaç farklılıkları
II. Statü farklılıkları
III.Yöneticilik tarzlarındaki farklılık
IV.Çıkar farklılıkları
V. Kişilik farklılıkları
VI.Güç mücadelesi
6. Çatışmanın sonuçları
“Çatışmanın değişen görünümü” konusunda ele alındığı üzere organizasyonlardaki çatışmaları tamamen sakıncalı gören görüşlerin yanısıra, yaralı ve istenilir olduğunu öne süren görüşler de vardır. Buradan yola çıkarak, çatışmaların ortaya çıktığı sosyal ya da biçimsel oluşumlar için olumlu ve olumsuz sonuçlarından sözedilebilir.
6.1. Çatışmanın olumlu sonuçları
I. Çatışma, belirli durumlarda ayrık taraflar arasında bir yakınlaşma doğmasıyla sonuçlanabilir.
II. Çatışma sonucu, biçimsel yapıdaki eski liderlik tarzının yetersizliği açığa çıkarak, sisteme yeni bir liderlik biçimi gelebilir.
III.Çatışma sonucunda, eski amaçlar yerlerini daha iyi ve geniş amaçlara bırakabilir.
IV.Çatışma kurumsallaşabilir. Yani bireylerin biçimsel yapıya zarar vermeksizin öfkelerini açığa vurup, rahatlamalarını sağlayacak ortamlar bizzat biçimsel yapı tarafından sağlanabilir.
V. Gruplararası çatışmalar, görev başarımı için gereken enerji ve motivasyonu arttırabilir.
VI.Çatışma, farklı görüşlerin çoğalmasına ve ortaya konmasına izin vererek, yeniliği ve yaratıcılığı arttırabilir.
VII.Çatışma, tarafların kendilerini savunmalarını gerektirdiğinden, tarafların herbiri, kendi pozisyonlarının değerini daha iyi anlıyabilirler.
VIII.Çatışma, birey ve grupların kendi güçlerinin farkına varmalarını sağlayabilir.
IX.Çatışma, insanın yapısında varolan saldırganlık dürtülerinin tatminine yardımcı olabilir.
6.2. Çatışmanın olumsuz sonuçları
I. Çatışma, çatışan taraflardan birinin zihinsel ya da bedensel sağlığını zedeleyen bir durum yaratabilir.
II. Çatışma, düşmanlık hislerine ve saldırganlık davranışına neden olabilir.
III.Çatışma, zamanın, paranın ve enerjinin boşa gitmesine yol açar.
IV.Çatışma, çatışan tarafların kendi amaçlarını, sistemin bütününe ait amaçtan üstün görmelerine yol açabilir.
V. Çatışma, morali ve tatmini olumsuz yönde etkileyerek verimi düşürebilir.
VI.Çatışma, güven duygusunun kaybına ve kaderciliğe neden olabilir (Baysal, 1996).
7. Çatışma yönetimi
Çatışma çözümlemesi denendiğinde, yaklaşımlar ilgili tarafların kişiliklerine, stillerine ve değerlerine odaklanır. Böyle yaklaşımlar kişinin görev yada insan yönelimli davranışına veya ikisinin kombinasyonuna konsantre olur. Bu yaklaşım tarafın eğilimleri veya çatışma çözüm modu olarak belirir (Szilagyi, 1990). Tablo 2’de görüldüğü üzere bu yaklaşımın altında iki boyut yatmaktadır. Bunlardan ilki işbirlikçilik düzeyidir. Işbirlikçilik düzeyi bir tarafın diğer tarafın isteklerini tatmin etmeye kalkışma derecesini ifade etmektedir. Iddiacılık düzeyi ise tarafın kendi isteklerini tatmin etme arzusudur (Gordon, 1991).
Tablo 2 : Çatışma Çözme Modları (Szilagyi, 1990; Thomas, 1976)
Bu iki boyutla beraber beş çatışma çözme modu oluşur. Bunlar:
I. YARIŞMA-GÜÇ KULLANMA: Bir tarafın isteklerini tatmin için diğer tarafın isteklerini kuvvetle bastırmasıdır. Bu mod acil durumlarda işe yarayan bir yöntemdir.
II. UYGUNLAŞMA: Tarafın kendi istekleri yerine diğer tarafın isteklerini yerine getirmesidir. Bu mod gelecek konular için sosyal kredi oluşturur (Gordon, 1991).
III.KAÇINMA: Taraflar çatışma konusundan çekilirler. Ne kendi ne de diğerlerinin isteklerini gerçekleştirmek içn hareket ederler.
IV.BERABER ÇALIŞMA: Bu mod tarafa ait iki tarafında isteklerini maksimum noktada tatmin edecek bir problem çözümünü ifade eder.
V. UZLAŞMA: Bu nokta kısmi doyumu ifade eden bir çözümdür. Her iki tarafında değiş tokuş ve fedada bulunmasıdır (Morgan, 1986).
7.1. Çatışma yönetimi teknikleri
7.1.1. Kaçınma
Bu teknik çatışmayı görmemezlikten gelme ile ilgilidir. Yönetici taraf olmaz ve direkt olarak çatışmaya müdahele etmez. Çatışmanın taraflarca daha etkin olarak çözülebileceği durumlarda yararlı olabilir.
7.1.2. Problem çözme yaklaşımı
Bu yol yukarıdakinin tersine problemin üstüne açık olarak gidilmesi söz konusudur. Yönetici çatışan tarafları yüzyüze getirerek kendisinin de katkısı ile konunun açık ve ayrıntılı olarak tartışılmasını sağlar. Iletişim problemlerinden kaynaklanan çatışmalar için etkili bir yoldur.
7.1.3. Yumuşatma
Bu teknik çatışmaya taraf olanlar arasındaki ortak husus ve çıkarların vurgulanması ve ön plana çıkarılması, farklılıkların ise öneminin azımsanması ile ilgilidir. Bu davranış ile yönetici çatışan tarafların farklılıklarını ortaya çıkarmasını önleyerek onları birleşmiş ve dayanışma halinde olmaya sevk eder (Koçel, 1993).
7.1.4. Güç kullanma
Bu teknik çatışmaların, yöneticinin gücünü kullanarak çözmesini ifade eder. Yöneticinin verdiği karar bir tarafın lehine olabilir. Karar taraflar arasında anlaşma sağlamayabilir fakat genellikle iki tarafçada kabul edilir. Bu tekniğin sıkça uygulanması personelin motivasyonu üzerinde olumsuz etkiler oluşturulabilir (Erdoğan, 1996).
Organizasyonlarda sıkça görülen hakeme başvurma uygulamasıda bu grup içinde düşünülebilir. Bu teknikte de taraflar çatışmanın halli için bir otoriteye başvurmaktadırlar.
7.1.5. Daha önemli amaçları belirleme
Bu teknik, çatışanların amaçlarından daha önemli ve kapsamlı amaçları belirleyerek onları bu amaç etrafında toplamaktır. Özellikle kriz dönemlerinde yöneticilerin bu tür bir çatışma yönetimi yolu izledikleri görülmektedir (Erdoğan, 1996).
7.1.6. Taviz verme
Çatışma yönetiminde çok sık kullanılan bu tekniğin esası farklılıkların paylaşılmasıdır. Çatışmaya taraf olanlar, kendi amaçlarından biraz fedakarlık yaparak ortada belirli bir yerde buluşacaklardır. Böylece çatışmanın kesin galibi veya mağlubu yoktur. Böyle bir yaklaşımda hangi tarafın ne kadar taviz vereceği, tarafların nisbi güçlerine bağlıdır.
8. Pazarlık
Pazarlık sürecinde, tarafların müşterek bir amaç üzerindeki anlaşmazlıkları sabit olarak alınır ve uzlaşma aranır. Bu teknik açık ya da fiziki çatışmaların kabul edilemeyeceği ve çatışmanın mutlaka bir yolla çözülmesinin gerektiği durumlarda sıkça uygulanır. Pazarlık sürecinde taraflar karşılıklı önerilerde bulunurlar ve karşı tarafı nisbeten uzlaşabilir bir konuma getirmek için kendi taleplerinden kısmen vazgeçebilirler (Baysal, 1996).
Pazarlık yolu aslında daha önce bahsedilen güç kullanma ve yardım temelli tekniklerin ortasında yer alan bir çatışma çözümleme tekniğidir. Pazarlığa giren taraflar, bir yandan açık tartışma içine girdikleri ölçüde yardımlaşma yoluna; birbirlerine kendi görüşlerini benimsetme için formal veya informal etkileme yollarına başvurdukları ölçüde güç gösterisi metoduna yaklaşmış olurlar (Koçel, 1993). Bu aşamada Türklerin pazarlık ve müzakerelerde dolaylı hem de belirsizliklerle konuşma gibi bir alışkanlığının olduğunu göz önüne almak gerekmektedir. Belirsizliklerle konuşmak daha çok mahçup etmeme tavrının ve tevazuun bir sonucu olarak görülmekle beraber pazarlığın niteliği tavır üzerinde büyük etki yapmaktadır (Karataş, 1997)
Bu teknik tarafların her ikisinin de kendi görüşleri ve fikirleri dışında karşı tarafın görüş ve düşüncelerine de hak vermeleriyle oluşur (Eren, 1993).
KAYNAKÇA
Szilagyi A D, Organizational Behaviour and Performance, ( Harper Colins pub., 5.ed., 1990), s.334-377
Gordon J, A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour, (Allyn and Bacon pub., 1991),s.464-501
Gray J L, Organizational Behaviour: Concepts and Applications , ( Charles E Merill pub, 1984), s.473-506
Morgan G, Images of Organization , ( Sage pub., 1986) ,s.140-199
Baysal A C ve Tekarslan E, Davranış Bilimleri , ( Avcıol basım yayın, 1996), s.289-332
Eren E, Yönetim Psikolojisi, ( Beta basım yayın, 1993), s.363-377
Umstot D D, Understanding Organizational Behaviour, ( West publishing company, 1987), s.263-285
Karataş A, “Müzakere”, Power, Aralık 1997, s.114-118
Erdoğan I, Işletme Yönetiminde Örgütsel Davranış, (Avcıol basım yayın, 1996), s.145-220
Akat I, Budak G ve Budak G, Işletme Yönetimi, (Izmir, 1997), s.343-347
Koçel T, Işletme Yöneticiliği, ( Beta, 1993), s.393-412