KALICI BAŞARISIZLIK TEORİSİNE DOĞRU
Dr. Tunç EVCİMEN
Düşük performans koşulları altındaki organizasyonel koruma teorisi çeşitli amaçlara hizmet etmelidir. Böyle bir teori; istisnai durumların ötesinde organizasyonel korumanın açıklamasını geliştirmeli, örgütlerin performanslarının neden düştüğünü ve bundan neden kaçamadıklarını açıklamalıdır. Son olarak teori, yüksek direnme ve düşük performans kombinasyonunu açıklamaktadır.
Bir Kalıcı Başarısızlık Modeli
Geleneksel teoride organizasyonel koruma için gerekli motivasyon kar, sahipler ve hissedarlar için oluşan fayda ve (kamu için geçerli olan) refah oluşturan belirli fonksiyonların performansıdır. Çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler gibi bağımlı aktörler örgütün korunmasından, performansından elde ettiklerinden daha fazla fayda elde ederler. Çünkü onların kar üzerinde bir talepleri yoktur. Tabi ki bu analitik bir ayrımdır. Kar amaçsız organizasyonlarda bağımlı aktörlerin ilgileri daha belirgin olabilir.
Motivasyon ve Organizasyonel Koruma
Organizasyonel korumayı açıklayan bir model inşa etmek için hem motivasyonları hemde güçleri değerlendirmek gerekir. Öncelikle şirket vakalarını inceleyeceğiz ancak paralel argümanlar kar amaçsız ve kamu kamu kuruluşları içinde oluşturulabilir. Sahiplerin, yöneticilerin ve bağımlı aktörlerin motivasyonlarını ve güçlerini değerlendireceğiz.
TABLO 1’de görüldüğü üzere firma sahipleri genellikle finansal performanstan tatmin olurlar. Bu da kaynakların mümkün olan en verimli kullanımının bulunmasıyla gerçekleştirilmeye çalışılır.
Yöneticilerin motivasyonları ise biraz daha karmaşıktır. Yöneticiler karlılıktan ötürü ödüllendirildiklerinden firma performansını arttırmak için motive olmuşlardır. Bunun yanında yetenekleri diğer ortamlara transfer edilemediğinden firmaya bağımlıdırlar ve varlığını korumaya motive olmuşlardır. Düşüş veya kronik düşük performans koşullarında bu ikili motivasyonlar performans ve direnme arasında belirsiz bir ilişki oluşturur.
TABLO 1
Motivasyon
Fayda Sağlayan
Anlamı
Performanstan Dirence İlişki
Performans
Sahipler
Verimlilik
Performans -> Direnç
Karışık
Yöneticiler
Yönetim
Performans -> ? Direnç
Organizasyonel Koruma
Bağımlı Aktörler
bkz. TABLO 2
Performanstan Ayrılmış Direnç
Bağımlılığa sosyo-psikolojik bir bakış açısıyla bakıldığında, bağımlı aktörler için organizasyonda sınırlı alternatifler vardır bundan dolayı performansından bağımsız olarak organizasyonun varlığından sağlanan faydaya devam ettirilmelidir. Bağımlı aktörler sabit maaş, satınalma gücü, mallara ulaşım, malı satım gibi faydalar sağladığından, organizasyonun varlığını sürdürmesi yönünde bir motivasyona sahiptirler.
Yüksek performans koşullarında sahipler organizasyonu devam ettirmek için yüksek motivasyona sahiptirler. Aynı şekilde Bağımlı aktörlerde bu motivasyonu paylaşırlar ancak sahiplerin motivasyonları daha yüksektir.
Düşük performans koşullarında pozitif geridönüşler gitmiştir ve sahiplerorganizasyonu devam ettirmek için gerekli motivasyonlarını kaybetmişlerdir. Ancak bağımlı aktörler aynı şekilde değillerdir. Performans düşüşüne sebep olan bazı koşullar örneğin, yüksek maaşlar veya aynı endüstrideki firmaların başarısızlıkları, bağımlı aktörlerin alternatiflerini kısıtlar bu da onların organizasyonun devam etmesi için motivasyonlarını arttırır.
ŞEKİL 1 organizasyonun devam ettirilmesi için gerekli motivasyonun nasıl değiştiğini göstermektedir.
ŞEKİL 1
Yüksek
Organizasyonu
Devam Ettirmek
İçin Motivasyon
Düşük
Düşük Yüksek Performans
Düzgün çizgi sahiplerin, kesikli çizgi ise bağımlı aktörlerin motivasyonlarını göstermektedir.
Motivasyon ve Risk
ŞEKİL 2
Direnç
(-) (+)
(-)
Performans
(+)
Sağ kutudan aşağıya inen ok başarının ya da geliştirilmiş performansın bir olasılık olduğunu göstermektedir. Sol üst kutuya giden yatay ok ise bir başarısızlığı göstermektedir. Ancak kalıcı başarısızlığa uğrayan organizasyonlar başarı ya da başarısızlığı basit olarak seçmezler. Başarıyı takip edip etmemeyi seçerler. Stratejilerin fayda ve maliyetleri kalıcı başarısızlığın yönünü çarpıcı bir şekilde değiştirebilirler. Bundan dolayı riskli stratejiler kabul edilebilir olabilir. Performans arttırımları kısıtlı kazanımlar sağlar ancak başarısızlık maliyetlidir bazen katastrofiktir.
Motivasyon ve Güç
TABLO 2’de görüldüğü üzere ilgileri ve aksiyonları birleştirmek için kavramsal olarak dört yol vardır. Tablo bireylerin ve grupların etkin gücünü arttırma koşullarını açıklamaktadır. Bireyler ve gruplar güç olmadan başarıyla aksiyon yapamazlar.
TABLO 2
İlgiler
Ayrılma Birleşme
Bağımsız
Aksiyon
Birleşik
Bir numaralı hücre aile şirketlerinde sıkça görülen bir durumdur. Karlılığa bakılmaksızın alınan kararlar başarısızlığa düşmek için büyük olasılık oluşturur.
İki numaralı hücre bireylerin güçlü olduğu organizasyonları gösterir. Özellikle işçi şirketleri, çalışanların sahibi oldukları firmalar kararlarında faaliyetleri devam ettirmek üzere odaklanırlar. Bu da sendikalara devredilen fabrikalarda olduğu gibi başarısızlığa yol açabilir.
Üç numaralı hücre birbirlerine bağımlı grupların koordineli aksiyonlarını açıklamaktadır.
Dört numaralı hücre ise bağımsız grupların karar gücünü ortaya koymaktadır. ABD’de çelik endüstrisinin kapanmasına karşı olan işçi ve federal hükümet bu karara karşı çıkmıştır.
