Krize yatkın organizasyonları dönüştürme
Thierry C. Pauchant
Ian I. Mitroff
Çeviren : Dr. Tunç Evcimen
(Pauchant T C ve Mitroff I I, Transforming the Crisis-Prone Organization, Jossey-Bass Inc. Pub., 1992, San Francisco)
Kriz yönetiminin tanısal bir modeli
Krizlerle ilgili spektrumda kötü ucun krize yatkınlar, iyi ucun ise krize hazırlıklılar olduğunu söylemek mümkündür. Bir organizasyon aynı anda ikisi birden olamaz ancak kriz yönetimi çabasında rol alacak olan bireyler bunlardan birisinde olabilir. Organizasyonların krize odaklanmaları zamansal bir bütünlük içindedir ve grinin tonlarına sahiptir. Belli bir zaman için krize yatkın olan bir organizasyon için bunun değişmeyeceğini söylemek mümkün değildir.
Yapılan araştırmalar sonucunda bir organizasyonu krize yatkın veya krize hazırlıklı yapan dört anahtar faktör bulunmuştur. Sıralı katmanlar olarak beliren bu faktörler aşağıdaki soğan modeliyle ortaya konulmuştur.
En dışta bulunan dördüncü katman organizasyonun kriz yönetimi için var olan stratejileridir. Bunlar özellikle krizlerle başaçıkmak için geliştirilmiş varolan programlar, prosedürler ve mekanizmalardır.
Üçüncü katman aynı zamanda krizleri kolaylaştıran veya zorlaştıran işleyen yapıyı değerlendirmektedir. Yapı katmanı, strateji katmanının hemen altında yer almaktadır. Bu da bir dış gözün kolayca görebilceği bir faktör olmasındandır.
Birinci ve ikinci katmanlar ise tüm katmanlar içinde en ilginçleridir. Bu katmanlar organizasyonun kolaylıkla görülmeyen bilinçaltıyla ilgilidirler. Dolayısıyla görmesi en zor ve en önemli faktörlerdendirler.
İkinci katman organizasyonun kültürel desenidir; yazılı ve sözlü olmayan kurallar, yürütme kuralları, inanç sistemleri, söylenebilirler söylenemezler ve yapılabilirler yapılamazlardır. Krize yatkın ve krize hazırlıklı organizasyonları birbirinde ayıran bir diğer bulgu da yöneticilerin ve çalışanların krizler ve kriz yönetimi hakkında nasıl konuştuklarıdır.
Birinci katman ise organizasyonu şekillendiren bireylerin subjektif deneyimlerini kapsar. Örneğin bireylerin eğilimleri gibi faktörler krizlerde uygulanacak defans mekanizmaları açısından önemlidir.
Özetlemek gerekirse her katman bir gerçekliğe tekabül eder. Birinci katman psikolojik fenomeni işaret eder. İkinci katman sosyoloji ve antropoloji ağırlıklıdır. Üçüncü katman ise organizasyon teorisini işler. Dördüncü katman da genel işletme politikaları ve strateji konularını içerir. Gerçekte tüm katmanlar; birey, organizasyon, teknoloji ve mesleki faktörlerin karmaşık bir karışımıdır. Bu yüzden güçlü teknik ve mesleki yönelimleri olan organizasyonların kriz yönetiminde büyük zorluklar çekmesi şaşırtıcı değildir. Teknik ve mesleki faktörlerde başarı sağlayan ancak insan faktöründe yetersiz kalan şirketler kriz yönetimi çabalarında büyük gedikler bırakmışlardır demektir.
En kötüye hazırlanma
Kriz safhaları
Kriz ve felaket yönetimi üstünde yapılan çalışmalar kriz fenomeninin değişik safhalardan meydana geldiğini göstermektedir. Spesifik olarak çoğu kriz aşağıdaki şekilde görüldüğü üzere beş temel safhaya sahiptir.
Şekilde gösterilen “sinyal algılama” ve “hazırlık ve önleme” kutuları kriz yönetiminin proaktif tipini oluşturmaktadır. Eğer tam olarak başarıyla yapılırsa bunlar çoğu krizi oluşmadan önce önlerler. “Hasar önleme” ve “yara sarma” ise kriz olduktan sonra yapılan reaktif tipte aktivitelerdir. “Öğrenme” ile gösterilen bölüm ise kriz yönetiminin interaktif tipidir. Çok az sayıda organizasyon interaktif tip bir kriz yönetimini başarıyla yapabilmektedir. Öğrenme kriz durumunun olmadığı zamanlarda kriz yönetimi planlarının bir parçası veya bir krizin sonucundaki öğrenilmişler bütünüdür.
Krizlerden elde edilmiş deneyimler sonucu krize girmiş yöneticilere şu beş anahtar soru sorulur:
1. Sisteminizde, organizasyonunuzda, ürününüzde veya hizmetinizde, kritik bir hata olduğuna veya bir şeylerin yanlış gittiğine dair bir şüpheye ilk ne zaman sahip oldunuz?
2. Eğer bazı şeylerin yanlış olduğunu bilmiyorduysanız, neden bilmiyordunuz?
3. Eğer şüphe duyduysanız onunla ilgili ne yaptınız?
4. Eğer bir şey yapmadıysanız, neden yapmadınız?
5. Eğer böyle bir krizin muhtemel olduğunu daha önceden bilmiş olsaydınız. Ne yapabilirdiniz?
Hatırlanabilecek büyük krizlerde örneğin Johnson&Johnson’ın Tylenol krizinde veya Intel’in Pentium krizinde bu soruların cevapları hipotetik olarak verilirse modelin felsefesi de ortaya çıkmış olur.
Sinyal Algılama
Krizler vuku bulmalarından önce genellikle uyarı sinyalleri ve semptomlar gösterirler. Bunlar krizin muhtemel vukusunu haber verirler. Araştırma bulguları göstermiştirki krize yatkın organizasyonlardaki yöneticiler ve elemanlar yaklaşan bir krizin sinyallerini dışlamakta çok yeteneklidirler. Krize hazırlıklı organizasyonlarda ise bunun tersine çok zayıf sinyallere dahi duyarlılık yetenekleri geliştirmişlerdir.
Hazırlık ve Önleme
Organizasyonlar krizlerden kaçınmak için test edilmiş hazırlık ve önleme mekanizmalarına sahip olmalıdır. Bu da erken uyarı sinyallerinin önemini arttırır çünkü saptanamamış bir şeyi önlemek son deree güçtür. Önleme safhasının amacı organizasyonun belirli karşıtlığa karşı zaafiyet işaretlerini sondalamak ve sistemin içindeki tüm ilişkiler kümesinin çok karmaşık veya sıkı bağlarla birleşmiş olup olmadığını anlamaktır. Bu önleme çabası pasif bir şekilde gerçekleştirilemez. Biri mutlaka aktif olarak organizasyondaki zaafiyetleri ve potansiyel problemleri sondalamalıdır.
Safhanın ikinci kısmı hazırlıktır. Eğitim olmadan krizin ortasında çok insan etkin ve sakin olarak hareket edebilir. Hazırlık canlandırılan bir krizin çeşitli senaryoları ve harekt sıralamasından oluşur. Hazırlık herkes krizdeki rollerine aşina oluncaya kadar sürer.
Hasar Önleme
Yokedici eğilimler tüm yaşayan sistemlerin tabi karakteristiği olduğundan dolayı krizleri tamamen önlemek mümkün değildir. Bu nedenle sonraki safha hasarın henüz zarar görmemiş diğer parçalara yayılmasını önlemek için hasar önleme mekanizmalarının geliştirilmesini içerir. Unutulmaması gerekirki bu safha krizin tipine bağlıdır. Örneğin Challenger faciasından sonra astronotların hayatlarını koruyacak bir şey yoktur ve milyonlarca kişinin canlı olarak izlediği de düşünülürse kamu üzerindeki etkisini düşürmek çok zordur.
Yara Sarma
Bu safha test edilmiş, dahili, kısa vadeli ve uzun vadeli yara sarma mekanizmalarının geliştirilmesini ve uygulanmasını kapsar. Yara sarma safhasının çeşitli şekilleri vardır. En açık olanı soyut veya somut varlıklardan kaybedilmiş olanın geri kazanımıdır. Bu safhayı en iyi uygulayan krize hazırlıklı organizasyonlar önceden günlük faaliyetlerini gerçekleştirmek için mutlak gerekli maddeleri, süreçleri ve personeli tanımlamış olmalarıdır. Krize yatkın organizasyonların yaygın olarak yaptıkları hata ise ağırlıklı olarak dahili faaliyetlere odaklanmaları ve krizin firma dışındaki etkilerine çok geç veya hiç cevap vermemeleridir.
Yara sarma safhasında çalışan grup üyeleri deneyimlerini genelde “canladırıcı olarak tanımlamaktadırlar. Aynı zamanda grubun bağlılığının normalden yüksek olduğu da gözlenmiştir. Çoğu yönetici elemanlarının bu yara sarma işindeki motivasyonlarını ve performanslarını günlük işlerde de gösterebilmelerini istemiştir.
Öğrenme
Kriz yönetiminin son safhası geçmişte yapılanlarla iligli devamlı öğrenme ve tekrar değerlendirmedir. İnteractive öğrenme hayati öneme sahiptir fakat gerçekleştirmesi kısmen acı vericidir. Çünkü bireyler kriz sırasında duygusal olarak da incinmişlerdir.
Yapılan mülakatlarda, yanıtlayıcıların yarısı krizden kendilerinin ve iş arkadaşlarının birşeyler öğrendiğini söylemişlerdir. Üçte birlik bir kısım krizlerden önce daha fazla proaktif olunması gerektiğini öğrenmişlerdir. Diğer bir üçte birlik kısım ise hem iç hem de dış iletişimin önemini kavramışlardır.
Krize Yatkın ve Krize Hazırlıklı Organizasyonlar için bir Sentez
Soğan Modeli Katmanları
Krize yatkın
Krize hazırlıklı
4-STRATEJİ
Geleneksel stratejik yönetim
Meydan okuyan varsayımlar
Yaşamaya ve büyümeye odaklanma
Gelişme ve öğrenmeye odaklanma
Kısıtlı amaç; sınırlı iddia sahibi
Paylaşılmış amaç; genişletilmiş iddia sahibi kavramı
Kriz yönetiminde daha çok reaktif stratejiler
Reaktif, proaktif ve interaktif stratejiler
Özel kriz yönetimi stratejisi yok
Kriz portföyü ve sahne stratejileri
3-YAPI
Kriz yönetimi için özel bir yapı yok
Etkin kriz yönetim birimleri
Esneklik ve kontrol dengesine odaklı
Yaşam ve ölüm dengesine odaklı
Kriz yönetimi için özel bir mekanizma yok
Özel ödüller, görevler ve eğitimler
Tasarımın klasik tanımı
İddialı zaman ve boşluk kavramları
4-KÜLTÜR
Kendiliğinden azalan veya çoğalan kültürler
Olumlu öz saygıya doğru giden kültür
Hataya bahane mekanizmalarının aşırı kullanımı
Hataya bahane mekanizmalarının düşük kullanımı
Kültürel bağlar hakkında bilinç yok
Kültürel bağlar hakkında bilinç
Çoğunlukla bilinçsiz ve iddiasız
İddialı ve kabul edilmiş
1-BİREY
Duygusal ve bilişsel olarak sınırlandırılmış
Daha az sınırlandırılmış
Varlık ve ego tatmini için sabit arayış
Daha çok problemlere yönelme
Kaygı karşısında yüksek defans mekanizmaları
Kaygıyı benimseyecek yeterlilikte savunma mekanizmaları
Kendi artan veya azalan ruhi durum
Olumlu öz saygıya doğru giden ruhi durum
