YATAY ILIŞKILERDE OTORITE VE SORUMLULUK

Dr. Tunç EVCIMEN

Yatay ilişkilerin kullanılması bilgi yükü problemlerini çözebileceği gibi, başka problemlerde yarartabilir.

Kademeler arasındaki otoritenin kesilmesi kişilerin sorumluluklarının bilinemez hale gelme olasılığını taşır.

1.                Otorite ve Sorumluluk Belirsizliği

Rollerin entegre edilmesi ve diğer yatay ilişkilerin kullanılması klasik teorisyenlerin “komutanın birliği” ilkesini ihlal eder ve bireylerde rol çatışmasıyla birlikte strese neden olur.  Bu ikili raporlama ilişkilerinin bulunduğu matris organizasyonlarda kısmen doğrudur.  Yönetim teorisyenleri kesin çizgilerin ve tek otorite komutasının olmadığı durumlarda organizasyonel etkinliğin azalacağını öngörmektedir.

Organizasyonlarla alakalı önceki bilgilerin savaş koşullarında işleyen askeri kaynaklardan gelmesi çoklu otoritenin etkisizliğini tahmin etmesini kolaylaştırmaktadır.  Fakat yüksek belirsizlik ve yapısal olmayan olayların gerçekleştiği organizasyonlarda çoklu otorite  nasıl olacaktır.

Çoklu otorite ve rol çatışmasının etkisizliğe yol açtığına dair delil yoktur.  Bu kısmen konu üzerindeki çalışmaların azlığıyla ilgili olmasına karşın var olan araştırmalar söz konusu değerlemeyi desteklememektedir.  Marquis ve Goodman çalışmalarında organizasyonların çoklu otorite ilişkilerinde sorumlu olan kişinin kim olduğuna dair bilginin belirsizliğini önermişlerdir.  Bazı proje yöneticileri bu belirsizliği en iyi yanıt olduğunu ifade etmişlerdir.  Örneğin bir proje yöneticisinin astlarından birinin otoritesi ve ilgisi tasarım üzerine olabilir.  Aynı zamanda kalite kontrol, üretim, sunum gibi diğer alanlara da ilgi duyabilir.  Proje yöneticisi; boşlukların ve tekrarların önlenmesi için otoritenin tam olarak tanımlanmasının anlamsız olduğunu söylemektedir.

Örneğin tasarımdan sorumlu olan bir kişinin bağıl olarak boş bir zaman bulduğunda önemli bir kalite kontrol probleminin çözümünde sorumluluk alması beklenebilir.  Aynı proje yöneticisi otoritenin rijit bir biçimde dağıtıldığı takdirde büyük problemlerin düşeceği deliklerin oluşaçağının ancak otoritenin büyük problemlerin düşeceği deliklerin oluşacağını ancak otoritenin gauss dağılımıyla üst üste gelmelerinin tüm problemlerle ilgilenecek birisinin olmasını garanti ettiğini söylemektedir.

Profesyonel organizasyonlarda hem çoklu otorite hem de yönetsel hedefler ve profesyonel standartların çatışan etkilerinden oluşan rol çatışmasının varlığına dair kanıtlar vardır.  Bu nedenle belirsizlik altında görevler gerçekleştiren organizasyonlarda çoklu otorite ilişkileri ve rol çatışması yaygın olarak mevcuttur ve etkisizliğine dair delil yoktur.  Bazıları bu karışıklığı iyi olarak değerlendirmektedir.

Diğer çoğu kavram gibi çoklu otorite bağlı bulunan koşullarla ilgilidir.  Ilk koşul daha önce bahsedilen “görevin tabiatı”dır.  Çoğu organizasyonel faaliyetin özünde zaman bulunmaktadır.  Araştırma ve pazarlık için zaman bulunmamaktadır.  Kararla ilgili en fazla bilgiye sahip kişinin bulunması avantajlı değildir.  Bu koşullar altında, kesin çizgilere sahip tek bir otoriteye ihtiyaç vardır.  Çoğu askeri ve üretimsel faaliyetler bu kategoride bulunmaktadır.  Eğer zaman baskısı minimalse ilgili bilgiyi edinmek için gerekli araştırma sürecine girilebilir.  Buradaki konu en iyi kararı vermek yada kimin yaptığı üzerine yoğunlaşmamaktır.  Bu koşullarda, eğer çatışmalar problem çözme anlamında çözümlenmişse çoklu otorite etkin olabilir.

Ikincil koşul bireylerin konuya bağlı rol çatışmalarını ve çeşitli çatışma miktarlarına sahip rolleri ele alma yeteneklerindeki çeşitliliklerdir.  Rol çatışması bireylerdeki kaygı ve stresi çoğaltıp, doyumu azaltmasıyla ortaya çıkmaktadır.  Bireyler çatışmayı ölçmede çeşitliliğe sahiptirler.  Marjinal kişiler üzerindeki çalışmalar bazı bireylerin çatışma yüklü rolleri iyi bir şekilde gerçekleştirdiklerini ve bundan tatmin sağladıklarını ortaya koymuştur.  Benzer olarak bazı bireyler ikili raporlama ilişkilerini minimal zorlukla gerçekleştirmişlerdir.  Hemen hemen hepimiz ailemizdeki ikili otoriteyle büyümüşüzdür.  Bunun için ikili otorite tamamen yabancı bir olgu değildir.  Buna rağmen bazı bireyler böyle pozisyonları taşınamaz adletmektedirler.  Organizasyonlar strese ve karmaşıklığa yüksek toleransa sahip bireyleri bağlantılı rollerde birleştirme ihtiyacındadır. 

Çoklu otoritenin etkin kullanımı için gerekli üçüncü koşul “problem çözme iklimi”dir.  Rol çatışması, bahsedildiği üzere nasıl çözümlendiğine bağlı olarak iyi veya kötü olabilir.  Bir proje yöneticisi yapıyla ve problemi kimin çözdüğüyle daha ilgiliyse problemde karmaşıklığı ve çoklu otoriteyi kullanabilir.  Problemi çözmek, kazanmak, kontrol etmek ve çözümümüzü kabul ettirmekten daha önemlidir.  Bu düşünce, etkinliğin etkinliğin rol tanımlarından ziyade, takım çalışmasının ve problem çözmenin öne çıkarılmasıyla elde edileceğini işaret eder.

Rol çatışmasının olumsuz etkilerini azaltacak bir iklim yaratmanın en iyi yolu, çatışmaları paylaşmak ve karşılaştırmak için açık iletişimi korumaktır.  Walton bu noktada şunu söyler:

“Giderek anlıyoruzki psikolojik ve sosyal enerji çatışmaların bastırılmasına harcanmaktadır.  Açıkca karşılaşmayan bu çatışmalar dolaylı ve yokedici şekillerde sonuçlanmaktadır.  Bireylerarası çatışmanın altında yatan farklılıklar genelde organizasyonların belirgin potansiyel değerlerindeki bütünlüğü ve çeşitliliği göstermektedir.  Dahili çatışmaları bilen ve bunları etkin olarak karşılaştırabilen, organizasyonel sistemler yüksek buluş ve adaptasyon kabiliyetlerine sahiptirler.”

Böyle sistemler aynı zamanda çatışmasının etkilenen bireyler üzerindeki olumsuz etkilerini de azaltmaktadır. 

Yatay ilişkilerde bulunan bir bölümün yöneticisi rol tanımlarını açık hale getirmek yerine problem çözme iklimini geliştirerek etkinliği geliştirebilir.  Bu bir anlamda  doğru diğerinde değildir.  Rol tanımları geleneksel anlamda olduğu gibi arttırılarak etkinlik biraz çoğaltılabilir.  Geleneksel olarak çoğu organizasyonlar aşırı bilgi yüklemelerine karşı kendine yeten (self-contained) birimler oluştururlar.  Bu onların rekabetçi ve serbest pazar değerlerini organizasyonlarının içine almasını sağlar.  Ancak bireysel sorumluluk ve rekabet yanlız roller arasında işbirliğine az ihtiyaç duyulduğu durumlarda etkin bir motivasyon gücü oluşturur.

Bağımsızlığın kendine yetme derecesine göre tüm karmaşıklıklar, belirsizlikler ve çatışmalar tek rolde toplanır.  Eğer bu kendine yetme mümkün değilse ve yanlız yargı değerleme sahaları hassas olarak tanımlanabiliyorsa bireysel sorumluluklar korunabilir.  Bu, tahmin edilebilir ve tekrarlanan işlerde veya faaliyet hedeflerinin baskın olduğu görevlerde mümkündür. 

Sonuç olarak personel departmanları etraflı ve içerikli iş tanımlarını ve organizasyonel şemaları hazırlama işini üzerlerine almışlardır.  Buna rağmen eğer hala çakışan ya da aralık (boşluk) olma durumu hasıl olursa konu tek bir rolün bulunduğu hiyerarşide bir üst  makama taşınır.  Bütün bu süreçler yargılama alanlarını tam olarak belirlerler ama karşılıklı bağımlılık, çatışma ve belirsizlik bir tek rolle sınırlı olduğundan  bu problemleri çözümlemek için süreçler hayata geçirilmemiştir.  Bu problemler en büyük bütünleyici mekanizma olan insan beyni tarafından çözümlenmektedir.  Bazı bireyler bu problemleri çözümlemekte diğerlerinden daha usta olduklarından süreç daha iyi çözümleyici olanları seçmekle kontrol edilebilir.  Sonuç olarak, rol tanımı ve seçimi personel yönetimi süreçlerinin en önemlileridir.

Günümüzde ve gelecekte bir çok görev değişecektir.  Çatışmanın potansiyel kaynakları tek rol kavramı olmaksızın oluşturulamaz ve tanımlanamazlar.  Uzmanlaşma, roller arasında karşılıklı bağımlılığa yol açar.  Yüksek teknoloji yargı alanlarının önceden belirlenemediği belirsizlikler yaratır.  Yüksek teknoloji yargı alanlarının önceden belirleyemediği belirsizlikler yaratır. Çok uluslu şirketlerde seçilen yapıda mutlaka bir sorun mevcuttur.  Bu gerçekler ışığında kurumlar yanal olarak çalışmayı benimsemek zorunda kalmışlardır.  Belirsizlik ve çatışma rollerin içinden çok roller arasında gerçekleştiğinden roller arasında çatışma çatışma çözümleme süreçleri üzerinde durulmaya başlanmıştır.  Rol tanımları ile çatışma kaynaklarını ortadan kaldırmak yerine, personel departmanlarının görevi kurumalrı çatışma ile yüzleştirmede yardımcı olmasıdır.  Bu yüzleşme karar verme süreçlerini ve çatışma çözümlemelerini göz önüne alan rol tanımları ile geçekleştirilir.  Rol tanımlarının gerekliliği tartışılmaz ancak, yanal ilişkiler kişisel sorumluluğu destekleyen değişik rollerin seçilmesini destekler. 

Örgütler belirsizlikten tam olarak hiçbir zaman kurtulamazlar.  Belirsizlik görevin içinde vardır.  Geleneksel yaklaşıma göre halen işlev gören birçok örgütte belirsizlik rol içinde aranmıştır.  Rol sahibi, aşırı rol yüklenmesi ve görevlerin birçok öncelikleri ile aynı anda yüz yüze gelmesi sonucu stres altına girmiştir.  Uzmanlaşmayı gerektiren ve yüksek teknolojiyi içinde barındıran günümüz görevlerinde hala aynı öncelik sorunları gündeme gelse de, bu sorunlar rolün içinde değil roller arasındadır.  Örgütler, öncelik sorunlarını çözümlemek için konnu ile ilgili en iyi bilgi kendilerine ulaşana dek bu sorunları ele almamayı tercih ederlerdi.  Günümüzde ise, çözümleme kişi-içinden çok kişiler arası süreçler gerektirmektedir.  Takımlar oluşturma yaklaşımı da örgütlerin rol tanımlarını değişik roller üzerinden ele alması ile ortaya çıkmıştır. 

Takım oluşturma teknolojisi halen gelişmekte olan bir konudur.  Kişisel sorumlulukların yeni tanımlarını yeni yeni geliştirmektedir.  Kişisel sorumluluklar sayesinde birey hem “tek başına yap” tan, hem de “grup düşüncesi” süreçleri içinde boğulmaktan kurtulmuştur.  Örgütler içerisinde grup başarılarını ödüllendirmek hedeflerin kesin çizgilerle belirlenmemiş olması ya da grup çalışmasını motive etmek için bir dış tehditin var olmaması sonucu hayli güç bir iştir.

2.                Sorumluluk Şemalarının Oluşturulması:

Takım oluşturma aktivitelerini kullanmak için kullanışlı bir teknik sorumluluk şemalarının oluşturulmasıdır.  Bu teknik yargı alanlarının tanımlanmasında da uzun süredir kullanılmaktadır.  Ancak, karar süreçlerindeki belirsizlikeri çözümlemede ve daha çok bilgi gelene kadar belirsiz kalması gereken alanları tespit etmekte de bu teknik oldukça faydalıdır. 

Süreç örgütün belirli bir düzeyinde, belirli kararların saptanması ile başlar.  Oluşturulan karar listesi grup için kolay anlaşılır olmalıdır, bu yüzden fazla detaylandırılmamalıdır.  Kararlar alt alta sıralanır.  Tablo’nun üst kısmında ise   karar sürecinde yer alacak katılımcılar yazılır.  Şema karar süreçleri ile katılımcıları eşleştirmekle oluşturulur.  Eşleştirme yapılırken katılımcıların her bir karar sürecindeki sorumlulukları sıraya sokularak katılımın derecesi belirlenir.  Bu derecelendirme sorumlu(S), onay(O), danış (D), bilgi ver (B) şeklinde düşünülebilir.

Sorumluluk şemasını kullanmak için katılımcılar öncelikle temel karar alanlarını belirlerler.  Daha sonra, her bir katılımcı şemayı bireysel olarak doldurur.  Sonuçlar bir araya getirilir ve gruba sunulur.  Elde edilen sonuçlar arasında ise hemen her zaman kimin hangi konudan sorumlu olduğu konusunda düşünce ayrılığı çıkar.  Toplantının geri kalanı bu sonuçlar ışığında sorumluluk çakışma ve boşlukların sebepleri üzerinde durmakla geçer.  Sorumlulukların çakışma durumunda ikili sorumluluklar oluşturulabilir.  Süreç şemanın hep birlikte ve herkesin onayı alınarak doldurulması ile sona erer.  Bu tarz bir şema, örgütsel şemalardan veya iş tanımlarından daha anlamlıdır.  Çatışma, çatışma içinde yer alan tüm bireylerin mevcudiyetinde yüzleşilmiş olur ve mümkün olduğunca söz konusu çatışmanın çözümleme yolları aranır.  Karar süreçlerini ve gerekli değişiklikleri yeniden ele almak için 3 hafta sonrasına bir izlemem toplantısı ayarlanır.

Süregelen süreç hem yeni takımlar için, hem de yapıda yeni değişiklikler yapmak için çok uygundur.  Çatışamalar er ya da geç ortaya çıkacaktır.  Süreç sayesinde olası çatışmalar büyümeden veya suçlamalar yapılmaya başlamadan önlenebilir.  Süreç aynı zamanda rol belirsizliklerini de ortadan kaldırdığı gibi, hangi alanların belirsiz kalması gerektiğini de işaret eder.  Bu toplantıda grup kararların belirlenmesinde hangi süreç veya kriterlerin grup katkısı gerektirip gerektirmeyeceğine de karar verebilmektedir.

Birçok danışmanlık şirketi bu yaklaşımı kullanmıştır.  Bazı örgütlerin ise bu yaklaşımla ilgili olarak kötü tecrübeleri vardır.  Ancak, asıl sorun tekniğin kendisinden çok örgütsel iklimde yatmaktadır.  Bu noktada tekniğin doğru kullanılmamasından kaynaklanan neticelerle teknikten kaynaklanan kusurlar arasında bir ayrımın yapılması önemlidir.

---

ANA SAYFA