ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR
Dr. Tunç EVCİMEN
Değişen çevre koşulları, finansal dalgalanmalar, pazarladaki farklılaşma ve müşteri profilinin zaman içinde değişmesiyle organizasyonlar yeni bir döneme girmektedirler (de Geus, 1997). Gerçektende organizasyonlar çevrelerinde olan değişikliklere hazırlıklı olarak pazarlama stratejilerini, ürün yelpazelerini nerede ne şekilde ve hangi müşteriler için üretim yapacaklarını bu değişken ortam içinde çabuk karar verebilme becerisini kazanmış olmalıdırlar. Organizasyonlar yeni çevrelerine uyum sağlamalarının sonucu olarak değişime uğrarlar bu da öğrenmenin temelidir (de Geus, 1997). Kazanmak için proaktif olmak ön şarttır. Çevredeki hızlı değişim sonucu stratejiler artık rekabet süreçlerine dönüşmüşlerdir (Porter, 1980). Rakiplerde ve pazarlardaki karmaşıklığın artmasıyla organizasyonlarında gerçekleştirmesi gereken stratejik görevler çeşitlenmiştir (Boisot, 1995). 90’lı yılların getirdiği yüksek rekabet gerektiren iş koşullarının içinde hayatını sürdürebilmesi için organizasyonların birer öğrenen organizasyon haline gelmesi zorunludur. Ancak bir çok kişi nasıl öğrenileceğinin farkında değildir (Argyris, 1991).
Öğrenen organizasyonlar kavramı 1990’ların başında Peter Senge tarafından popüler hale getirilmiştir. Peter Senge, öğrenen organizasyonlar kavramını 1990 yılında basılan “beşinci disiplin “ adlı kitabında şu şekilde tanımlamıştır.
Öğrenen organizasyonlar çalışanların ulaşmak istedikleri sonuçlar için sürekli olarak düşünce yapılarını geliştirdikleri ortamlardır. Çalışanların yeni ve gelişmiş düşünce ağları bu ortamda beslenir, toplu istekler serbest bırakılır ve kişiler sürekli olarak beraber nasıl öğrenmeleri gerektiğini keşfederler.
Senge, öğrenen organizasyonların özelliklerini tanımlarken kişisel gelişim, düşünce modelleri, takım çalışması, ortak vizyon, sistem düşüncesi gibi kavramları vurgulamaktadır. Öğrenen organizasyonları diğer organizasyonlardan ayıran temel öge öğrenme sürecinde yatmaktadır (Mc Gill, Slocum, Lei, 1992).
Bu organizasyonlarda iki şekil öğrenme tipi mevcuttur. Bunlar tek döngülü (single
loop) öğrenme ve çift döngülü (double-loop) öğrenme tipleridir. İlk öğrenme
tipi geçmiş tecrübelerinde göz önüne alınması, problemlerin belirlenmesi ve daha
önce belirlenmiş standartlardan olası sapmaları ortadan kaldırmayı içerir. Bu
öğrenme tipini anlamak için termostat metaforunu kullanılabilir. Aynı
termostatın belli ısıda verdiği tepkiler gibi sebepten bağımsız olarak
değişikliğe verilen yanıt bu tip öğrenmeyi kapsar. İkinci tip öğrenme olan çift
döngülü öğrenme ilk kez 1977 yılında Chris Argyris tarafından ortaya
konulmuştur. Bu tip öğrenme iş çevresinde olan bitenleri daha bütünsel bir
açıdan bakmayı içerir. Gerçektende bu tarz öğrenmede sapmaların olası
sebeplerinin belirlenmesinin yanısıra bu sapmaların aynı anda düzeltilmesi söz
konusudur. Sonuç olarak öğrenen organizasyonlar çift döngülü öğrenme üzerinde
durarak değişen çevre koşullarına daha kolay uyum sağlarlar ve rekabet avantajı
elde etmiş olurlar.
"Öğrenmek" daha fazla bilgi edinmek anlamına gelmez. Söz konusu olan, hayatta gerçekten istediğimiz sonuçları üretme yeteneğini geliştirmektir. Bu, hayat boyu üretici öğrenmedir. Her seviyede bunu uygulayan insanlara sahip olmadıkça, öğrenen organizasyonlar da mümkün olmaz." (Peter Senge, Beşinci D)
"Yöneticilerin karşılaştıkları temel "bilgilenme sorunu" çok az bilgiden değil, çok fazla bilgiden kaynaklanmaktadır. Bizim en çok ihtiyaç duyduğumuz şey, neyin önemli neyin önemsiz olduğu, hangi değişkenler üzerinde yoğunlaşmak, hangilerine daha az dikkatini vermek gerektiği yolundaki bilgilerdir." (a.g.e.)
Verimli faaliyetin temeli olan öğrenmeyi, bir insanın tesirli aksiyonda bulunma kapasitesini artırma şeklinde tarif etmek mümkündür. Belli bir vizyona sahip olup misyonlarını gerçekleştirmek için tecessüsle insan, hayat ve kainat etkileşimini analiz edenler, orijinal terkipler peşinde olanlar ve yenilikleri takip edenler, öğrenme sürecine girerler. Öğrenmeyi terkedenler ise, gerçek hayatı terk ederler ve kendilerini artık mevcut olmayan bir dünyada bulurlar.
İçinde bulunduğumuz dönemde organizasyonlar için "öğrenme", hayatta kalmakla eşanlamlıdır. Öğrenme sayesinde organizasyonlar, değişime adapte olur, geçmişteki hataları tekrarlamaz, hayati bilgilerin kaybolmasına göz yummaz, bu bilgileri muhafaza ederek geliştirirler. Birçok organizasyon hatalardan ders almasını bilmez. Yeni şeyler öğrenseler de bu çoğu zaman kazaen olur, kasten değil. Çoğu organizasyonun öğrenmede verimsiz olmasının sebebi, öğrenmeyi kolaylaştıran, sistemli süreçler geliştirmemeleridir. Bir organizasyonda, kararların alınması için belli bir altyapı olması gerektiği gibi, öğrenmenin sistemli ve kalıcı bir şekilde gerçekleşmesi için de belli bir altyapıya ihtiyaç vardır. Tabii bunun için önce bu ihtiyacı farketmek, öğrenmeye "niyet" etmek gerekir. Rutin işlerin rahatlığından taviz vermek istemeyen idarecilerin, yeni bir niyet edinmeleri mümkün değildir. Kendini aşmak, bir şahsın veya organizasyonun, mevcut görüş açısını değiştirme yeteneği anlamına gelir. Ancak bundan sonra "farklı" görüşler, yorumlar ve icraatlar ortaya çıkabilir. Kendini aşmak isteyen idareci, niyetini değiştirebilir.
1) Kişisel ustalık
2) Zihni modeller
3) Müşterek vizyon
4) Takım halinde öğrenme
5) Sistem düşüncesi
1) Bugünün problemleri dünün çözümlerinden kaynaklanır.
2) Ne kadar sıkı yüklenirseniz, sistem de o sıkılıkla geriye itecektir.
3) Davranış, kötü sonuçlardan önce iyi sonuçlar doğurur.
4) Bir sorunda kolay çıkış, normal olarak o soruna tekrar geri götürür.
5) Tedavi hastalıktan kötü olabilir.
6) Daha hızlı daha yavaştır. (Optimal hız, mümkün olan en hızlı büyüme oranının çok altındadır).
7) Sebep ve sonuç, zaman ve mekanda birbiriyle yakından ilişkili değildir.
8) Küçük değişiklikler büyük sonuçlar üretebilir, ancak en yüksek kaldıraç gücüne sahip olanlar çoğu kez en az göze görünür olanlardır.
9) Hem pastanız olur, hem de onu yiyebilirsiniz, ama aynı anda değil.
10) Bir fili ikiye bölmekle iki küçük fil elde edilmez.
11) Kabahat yükleme diye birşey yoktur. (Dışımız diye birşey yoktur, biz ve problemlerimizin sebebi tek bir sistemin parçasıdır).
esneklik, mucitlik (özgün şeyler üretmek ve türetmek), kendini keşfetme ve asli kişiliğini bulma, merak, hayal gücü, uyum, estetik kaygı, muğlak ve zamana vabeste hususlara karşı müsamaha ve tahammül (aktif sabır), söz ve davranışlarda tutarlılık, farklılıklara karşı hoşgörü, özveri ve dayanışma
1) Dile ve matematiksel işlemlere hakimiyet
2) Teknolojide uzmanlık
3) İletişim
4) Müzakere
5) Sistemci düşünme
6) Modelleri farketme
7) Sentez yapma
8) Deney yapma
9) Problem çözme
10) Karar verme
11) Tefekkür
Öğrenen organizasyonlardan bahsederken önemli bir konuda onların yönetsel fonksiyon ve süreçlerinin nasıl işletileceğidir. Öğrenen organizasyonlar, organizasyon liderlerinin akıllarında başlar (Daft, 1995). Bu açıdan Slocum, Mc Gill ve Lei sektör lideri bir öğrenen organizasyon oluşturmak için aşağıdaki stratejileri önermişlerdir:
1) Yeni yetenekler kazanmak için stratejik bir yönelim oluşturma.
2) Sürekli deneyselciliğe taahüt
3) Geçmişten öğrenme
Öğrenme ve bilgiden sözedilirken bilginin bir organizasyonda nasıl yaratılacağı, edinileceği ve transfer edileceği sorusu önem kazanır. Garvin (1993) bunları organizasyonların beş adımda gerçekleştirdiğini söylemektedir:
1) Sistematik problem çözme
2) Deneyselcilik
3) Geçmiş deneyimlerden öğrenme
4) Bilginin transferi
1) Bir yangın vakasıyla karşı karşıya kalmış gibi sürekli panik ve meşguliyet. Oturup stratejik düşünmek için vakit bulamamak.
2) Sistem ve süreçlere aşırı bağlılık. Orijinal fikirleri ihmal etme.
3) Kısa vadeli ihtiyaçları düşünerek hizmetiçi eğitimi ihmal etme.
4) Zuhurata tabi, haddinden fazla meşguliyet.
5) Katı talimatlar. Yetkilendirme eksikliği.
Organizasyonlar, öğrenen fertler aracılığıyla öğrenirler. Bu fertlerin mevcudiyeti gerekli, ancak yeterli değildir. Öğrenme sosyal bir süreçtir. Belli bir fiil üzerinde yapılan kolektif tefekkür, birlikte öğrenmeyi temin eder. İnsanlar umumi cehaletlerini ve acizliklerini hissettikleri an, birbirlerinden yeni şeyler öğrenmeye başlarlar.
Sürekli öğrenme ve tecrübe edinme, belli yapılara yeniden şekil verme imkanı sağlar. Hızlı öğrenip yeni gelişmelere adapte olan organizasyonlar, yeni tecrübelere açık organizasyonlardır.
Bir organizasyon, her an, yeni bir gelişme veya gerçeği farkedecek durumda olmalıdır. Ancak böyle "yeni" bir vakıanın da organizasyonun "eski" altyapısı tarafından farkedilmesi çok zor, bazen de imkansızdır. Öğrenen organizasyonlar, bu paradokstan kurtulmanın yollarını bulurlar. Bilgi edinme ve enformasyon akışı için gerekli sistem ve süreçleri temin etme, öğrenen bir organizasyonun en önemli özelliklerinden biridir.
Eğer organizasyonlar, "öğrenen organizasyon" olmak istiyorlarsa, idareciler, birbirine muhalif anlayışlar taşıyan fertler ve otonom birimlerin birarada bulunmasına müsaade etmelidir. Ancak bundan sonra birimler, birbirine tahakküm etmeden, müspet rekabetle, verimli olabilirler. Bu rekabette de ölçü nefisperest değil, hakperest hareket etmektir. Bu da hakkı, muhalif kesimde bile görse, benimsemekle gerçekleşir.
Aksiyon içinde öğrenmenin temelinde bir tefekkür süreci yatar. Bu süreçte sorgulama mantığı geliştirilir. Kimsenin ne yapılacağını kesin olarak bilemediği bir anda, yani riskin ve belirsizliğin bulunduğu şarlarda, orijinal sorular sorabilme kapasitesi artırılır. Fakat maalesef, idarecilerin çoğu, konumlarını tehdit eden bu tür sorulara tahammül edemez. Kendilerini geliştirme yerine savunmacı bir havaya girerler.
Öğrenen organizasyon, fertlerin gerçekten arzu ettikleri neticelere ulaşabilecek şekilde kapasitelerini arttırdıkları, yeni ve coşkun yaklaşım ve düşüncelerin beslendiği, kolektif iştiyakın azad edildiği, insanların sürekli olarak, birlikte nasıl öğrenildiğini öğrendiği bir organizasyondur. Böyle bir organizasyonda değişim arzu edilir, önlenilmeye çalışılmaz.
Öğrenen bir organizasyondaki gerek personel gerekse idareciler, standartlarını yüksek tutarlar. Sürekli öğrenme peşindedirler. Asla "ulaşmazlar". Hep yolculuktadırlar. Sık sık yaptıkları pratiklerle yeteneklerini benliklerine mal ederler, Bin kere pratik yaparak disiplin kazanırlar, onbin kere pratik yaparak saflaşırlar.
Öğrenmeyi öğrenmek istiyorsak, taklitten kurtulmasını öğrenmeliyiz. Zira hayallerimiz ancak tahkikle tahakkuk edecektir.
Öğrenen bir organizasyonda çalışmaktan insan zevk alır.
Öğrenen organizasyonlar, insanlara herşeyin daha iyi olabileceği ümidini verir.
Öğrenen organizasyonlar, mucit karakterler için teşvik edici bir ortamdır.
Öğrenen organizasyonlar, yeni fikirler ve davranışlar yardımıyla risk almak ve mevcut algılamalara meydan okumak için güvenli bir ortamdır.
Öğrenen organizasyonlarda herkesin fikrine değer verilir. Organizasyondaki pozisyonuna bakılmadan mevcut gelişmelere katkıda bulunabileceğine inanılır.
Öğrenmek, kendimizi geliştirmek, pasif değil aktif olmak insan tabiatının gereğidir.
Shell firması, 100 ile 700 yıl ayakta kalabilmiş şirketler hakkında bir araştırma yaptırmıştır. Araştırma sonucu, bütün bu şirketlerin büyük değişiklikler geçirdikleri tespit edilmiştir. Büro işlemlerinin yürütülmesi, rekabet sahaları, temel yatırımlar ve benzeri konularda köklü değişiklikler yaşandığı görülmüştür.
Küreselleşme, tüketicilerin artan beklentileri, kızışan rekabet, değişim dönemlerinin kısalması, artık farklı bir şekilde çalışmak gerektiğine işaret etmektedir. 30 yılda kurulan ve büyütülen şirketler, değişime adapte olmazsa, iki yıl içerisinde kaybolmaktadır.
Değişim ve dönüşümlere ayak uyduramayan organizasyonların sayısı oldukça çoktur. 1970'de, Fortune Dergisi'nin tespit ettiği 500 başarılı şirketin üçte biri, 1983'de listeye girememiştir. 1982'de, Peters ve Waterman adlı araştırmacılar, altı önemli kritere göre, 20 yıl boyunca üstünlük arzeden 43 'mükemmel' şirket tespit etmişlerdir. 5 yıl sonra, aynı kriterlere göre, sadece 14 tanesi, 'mükemmel' kalabilmiştir. Arta kalan 24 şirketten bir kısmı kapanmış, bir kısmı ise büyük güçlükler içerisinde kalmıştır.
1930'lu yıllarda, İngiltere'deki baştan kara adlı kuşların bütün popülasyonu, süt şişelerinin alüminyum kapaklarını delerek süt içmesini öğrenmişlerdi. Halbuki daha önce kapatılmayan şişelerden süt içen kızıl gerdanlar bu kapakları delerek süt içmesini asla öğrenemediler.
Kızıl gerdanlar bütün bir yıl boyunca belli bir sahada yaşayan ve diğer kızıl gerdanları bölgesine yaklaştırmayan ötücü kuşlardır. Baştan karalar ise, yıl boyu İngiltere'yi sürüler halinde dolaşırlar. Böylelikle, birlikte daha çabuk öğrenirler.
Buradan şöyle bir ders çıkarmak mümkündür: Belli bir grupta öğrenme yeteneğini öldürmek istiyorsanız, insanların sadece kendi "bölgelerini" temsil etmeleri ve savunmaları konusunda ısrar edin ve farklı bölümler arasındaki hareketliliği kısıtlayın.
Şartlar elverdiği ölçüde, insanların birbirleriyle görüşmesini, sosyal bir şebeke oluşturmasını teşvik etmeliyiz.
İkinci vaka ise şöyle: 1990'da, İsveçte'ki bir doktor, çocuklardaki kanser vakaları üzerinde bir araştırma yapıyordu. Meslektaşlarından, kanserin temel sebeplerinin tanımlanması konusunda yardım istedi. Tebliğ taslaklarının kendi aralarında mübadelesi sonucu, sürdürülebilir ve ekolojik açıdan sağlıklı bir kalkınma için dört ilke ve dört şart konusunda bir konsesusa ulaşıldı.
Beş yıl içinde, İsveç'in 25 büyük şirketini, 40 belediyesini ve 10.000 uzmanı, karar alırken bu ilkeleri kullanmaları konusunda ikna ettiler. İsveç Kralı kendilerini destekledi. Program okullarda anlatıldı. Bilim adamlarının eriştikleri konsensus, büyük bir incelikle hazırlanmış küçük şekillerle resmedildi. Bu resimlerin bulunduğu renkli bir kitapçık ve kaset, İsveç'teki bütün ev ve okullara postalandı. İş dünyası ve bürokraside görev alan idareciler için özel eğitim programları düzenlendi. 1993 – 1995 yılları arasında gezici sergi arabaları, 20 kadar şehri dolaştı.
Peki bunu nasıl başardılar? Bir kere dayatmalardan kaçındılar. Tartışma götürmez konsensuslarını, tehdit edici bir üsluptan uzak ve cazip bir şekilde sundular, daha sonra bir diyalog başlatarak yapılabilecek işler konusunda fikir talep ettiler. Bu yaklaşım da, aksiyonda bulunma sorumluluğunun belli mevkilerdeki insanlara ait olduğunu açıkca gösterdi.
Alan, Yusuf (1998) “Öğrenen Kurumlar”, http:\\www.nil.com.tr
Argyris, Chris (1991) “Teaching Smart People How to Learn”, Harvard Business Review, Reprint Collection, Mayıs-Haizran, 31,41
Boisot, Max (1995) Preparing for Turbulence: The Changing Relationship between Strategy and Management Development in The Learning Organizations, s.35-56, Londra, HC publ.
Daft, Richard (1995), Organization Theory and Design, West Publishing, 5.baskı
De Geus, Arie (1997) “Planning as Learning”, Harvard Business Review, Reprint Collection, Mart-Nisan 1-12
Karash, Richard (1995). "Why a Learning Organization?". http://world.std.com/~lo/WhyLO.html
Limerick, David; Ron Passfield ve Bert Cunnington (1994). "Towards an Action: Learning Organization", The Learning Organization, cilt 1, no 2, ss. 22-40. http://www.mcb.co.uk/services/articles/liblink/tlo/limerick.htm
Mc Gill, Slocum, Lei (1992) “The New Learning Organization Strategy: Anytime, Anything, Anywhere”, Organizational Dynamics, Güz, 23, no.2, s.33-47
Porter, Michael (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, NY
Senge, Peter (1991). Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyon Düşünüşü ve Uygulanışı. Çev. Ayşegül İldeniz, Ahmet Doğukan. İstanbul: Yapı Kredi Yayınları.
Senge, Peter (1996). "Rethinking Leadership in the Learning Organization", The Systems Thinker Newsletter, cilt 7, sayı 1, http://www.pegasuscom.com/article1.html
Skyrme, David (1996). "The Learning Organisation". Management Insight No. 3. http://www.skyrme.com/insights/3lrnorg.htm
Willard, Bob (1994). "Ideas on 'Learning Organization'. IBM Canada, Leadership Development. http://192.75.177.236/~bwillard/ideaslo.htm
Willard, Bob; Jeanne Hazell (1995). "1995 Systems Thinking Conference: Trip Report". IBM Canada, Leadership Development. http://www.oise.on.ca/~bwillard/systhnk5.htm